La gente de IDEO ha vuelto a hacerlo. Si hace poco más de una década lograron “paquetizar” y adaptar las metodologías de diseño en torno al Design Thinking para aplicarlas a solucionar problemas de negocio, ahora vuelven a la carga con otra propuesta que parece al menos tan revolucionaria como ha sido aquella en todos estos años.
Recordemos que el Design Thinking o Pensamiento de Diseño es un proceso de innovación dirigido a afrontar problemas en las organizaciones, el cual se ha mostrado especialmente útil en el mundo del emprendimiento. Inserto en la corriente metodológica que en la última década ha apostado por ubicar al cliente/usuario en el centro de atención, así como en el funcionamiento iterativo de las soluciones en función de la resolución de las necesidades de aquellos, su éxito se debe fundamentalmente a su simpleza y eficacia. Si bien existen varias versiones del método, éste básicamente se concibe como un proceso lineal en tres fases: 1) Inspiración, la cual trata fundamentalmente de empatizar con la necesidad del cliente o usuario, 2) Ideación, o búsqueda de conceptos o ideas que ayuden a solucionar los problemas detectados; y 3) Implementación, que a través de un proceso de generación y validación de hipótesis busca la solución progresiva al problema o necesidad, lo cual usualmente se lleva a cabo con una lógica iterativa de prototipado.
Pues bien, los de Tim Brown vuelven a la carga con una nueva propuesta metodológica en torno a lo que han denominado Circular Design o “Diseño Circular“, el cual pretende ser una nueva solución de escala. Es decir, si con el Design Thinking se logró aplicar e integrar soluciones de diseño desde el producto hasta las organizaciones mismas, con esta propuesta se pretende también integrar la lógica de los sistemas económicos; nada más y nada menos. No en vano, IDEO ha diseñado esta metodología junto con la Fundación Ellen MacArthur, una reconocida entidad cuya misión es promocionar la transición a una economía circular, filosofía que aquellos integran y hacen propia. Para ello, y a diferencia del Design Thinking, el Diseño Circular pretende superar la lógica lineal del crecimiento (hacer, usar, disponer) para crear valor de forma sostenible, regenerativa y duradera, manteniendo el valor después del uso. El mérito está, igual que en el momento de proponer el Design Thinking, no en haber generado conocimiento nuevo, sino en haberlo traducido a un método fácilmente replicable. En la práctica, esto se traduce en una forma de trabajo con un posicionamiento mental que pasa de concebir los procesos como algo lineal a algo cíclico, lo que se dirige en especial a la actividad económica, pero que recuerda en forma y contenido al ciclo de proyecto que tan consolidado está en el Tercer Sector, y al marco teórico que desde el informe Bruntland hasta ahora se ha podido ir desarrollando en mayor o menor medida en distintos sectores y actividades. Además, la propuesta aparece en un momento propicio, pues la certeza de cambio de paradigma en los próximos años seguramente haga más realista y operativa la misma; han mostrado un enorme olfato en tal sentido en el pasado, y todo indica que ahora no van descaminados.
La nueva propuesta de IDEO se concibe como un método sostenible, regenerativo y duradero que se adapte a los tiempos de cambio que están por venir, constituyendo toda una declaración de intenciones en torno a la concepción de la propia dinámica de los procesos económicos y de la forma de afrontarlos independientemente de la escala desde la que se aborden.
En lo práctico, y como se señalaba anteriormente, el método está diseñado para integrar soluciones tanto a escala de producto, como organizacional, como de sistema, de lo cual es sencillo deducir su enorme potencial sinérgico e interdependiente. Está estructurado para realizarse en cuatro fases cíclicas, a saber:
Entender. Trata de, centrándose en el cliente/usuario, detectar y comprender las necesidades de aquellos dentro de una lógica de sistema, explorando nuevas oportunidades y comprendiendo las implicaciones de utilización de materiales, productos y servicios.
Definir. Ésta es una fase que trata fundamentalmente de dotar de perspectiva circular a la propuesta o reto planteado. Plantea un salto cualitativo frente a otros métodos, pues mantiene el foco en la viabilidad o sostenibilidad de las propuestas.
Hacer. He aquí otro salto conceptual evolutivo. El método plantea enfocarse no ha diseñar productos y servicios “acabados”, sino en evolución constante, para lo cual plantean una constante retroalimentación. Ello tiene implicaciones también para el propio diseño como concepto, pues éste será siempre un proceso abierto y en constante evolución, un proceso nunca acabado.
Liberar. Esta última fase anima a buscar formas de incrementar valor en los productos o servicios generados, para lo cual plantea alargar sus ciclos de vida, explorar nuevas posibilidades, buscar alianzas colaborativas, e iterar el diseño, entre otras opciones, en pos de lograr aquellas.
Fases del método del Circular Design. Fuente: http://circulardesignguide.com/
Nótese que el planteamiento del método es, respecto al Design Thinking, evolutivo, pues redefine, completa y supera aquél método. Tim Brown lo explica de esta forma en el siguiente video (en inglés):
En resumen, estamos ante una muy ambiciosa propuesta metodológica, una herramienta que aspira a vertebrar toda una lógica de pensamiento y acción en los próximos años, un periodo que ya está prácticamente aquí y que traerá grandes cambios.
Desde hace unos pocos años quien busca información sobre el desarrollo del sistema económico más allá de las grandes empresas se encuentra con los términos “Empresas B” y “Sistema B” (“B System” o “B Corporation” en su versión original y originaria en inglés). Para ir introduciendo el tema podemos decir que las “Empresas B” son empresas con unas características determinadas y el “Sistema B” el ecosistema empresarial que las agrupa alrededor de un sello certificador de sus características propias.
Las “Empresas B” se definen a sí mismas como: “Empresas que redefinen el sentido del éxito empresarial, usando la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales”. Y con un objetivo muy definido:”La Empresa B combina el lucro con la solución a problemas sociales y ambientales aspirando a ser la mejor empresa PARA el mundo y no solo del mundo”. Es decir, que posee los tres elementos definitorios del “desarrollo sostenible”: empresa, sociedad y medioambiente. Y como bien dice su definición se trata de una empresa que lleva a cabo una actividad económica, no es beneficencia, ni actividad del Sector Público.
Lo anterior nos posiciona ante un movimiento empresarial inspirado por una filosofía, visión del mundo, interés, etc. (que cada cual lo defina cómo mejor le guste) muy determinada y en la que subyacen unas inquietudes muy concretas. Y que como todo movimiento que quiera estar vivo necesita expandirse tanto para reafirmarse en sí mismo, como para no sucumbir.
Leyendo la documentación del propio “Sistema B” no cabe duda de la presencia inspiradora del Informe Brundtland, realmente llamado “Nuestro Futuro en Común”. Dicho informe define el término del “desarrollo sostenible” y fue presentado por la Organización de las Naciones Unidas en 1987. Respecto al origen de las “Empresas B” hay que remontarse al año 2006, donde una serie de profesionales con inquietudes socioeconómicas constituyen el “B-Lab” (podríamos traducirlo como “Laboratorio B”) y dotan de forma a la idea que les rondaba de generar actividad empresarial respetuosa con la sociedad y con el medioambiente.
Lo anterior dio lugar a un largo camino de desarrollo de la idea, de los indicadores para ser una “Empresa B”, de presentaciones públicas, búsqueda de financiación, convencer a alguna empresa que asumiese sus planteamientos, etc. Esfuerzos que se ven legitimados en abril de 2010 con el reconocimiento de las “Empresas B” en el Estado de Maryland, lo cual abrió paso a que distintos Estados de los Estados Unidos de América hayan reconocido e incorporado a su legislación mercantil este tipo de empresa. En septiembre de 2015 ya eran 30 Estados más Washington D.C. los que reconocían la entidad jurídica de las “Empresas B”.
El reconocimiento jurídico marca un punto de gran interés para las “Empresas B”, ya no sólo se trata de una determinada visión de cómo hacer negocios, se eleva a un rango superior al darlo forma jurídica. Lo cual y a partir de este momento nos lleva a situarnos en dos contextos diferenciados. Por un lado como una realidad jurídica en determinadas partes de los Estados Unidos de América. Por otro lado como un movimiento empresarial entorno a un sistema certificador con características comunes a nivel mundial.
También es interesante señalar que aunque el “B-Lab” crease un sistema de certificación de este tipo de empresas no quiere decir que tengan la exclusiva a la hora de certificar quienes son legalmente “Empresas B” en Estados Unidos de América. Se reconocen otros diez sistemas para homologar este tipo de empresas, entre ellas una ISO 26000. En posteriores artículos esbozaremos la situación jurídica.
Como curiosidad comentar que la “B” proviene de la palabra benefit, es decir beneficio en el sentido social, lo que al traducirlo al castellano no debemos confundirlo con el beneficio económico, es decir profit. Porque aunque parezca un hecho menor la forma en que interpretemos el sentido de la traducción va a condicionar donde se posicione la empresa a nivel socioeconómico.
Pero continuemos con la “Empresa B” como movimiento. Perfectamente se puede afirmar que es un fenómeno en constante expansión mundial. Según los datos facilitados por sus medios oficiales hay 1.489 “Empresas B” en 42 países. Siendo el continente americano donde mayor predicamento poseen. Hace un par de años en España había una sola empresa certificada como tal, hoy hay siete. Con esto no valoro si el desarrollo es mucho o poco, simplemente constato que la idea y la filosofía que subyace tras ella siguen expandiéndose.
La pregunta que ahora nos surge es; “¿Qué requisitos hay que reunir para ser “Empresa B”?”. Pues bien. Para obtener el certificado de “Empresa B” se exige como primera condición llevar funcionando como empresa al menos un año, si se lleva menos tiempo se puede obtener un certificado con carácter provisional. Después hay que realzar un cuestionario de 100 preguntas sobre cinco áreas temáticas, si tomamos la información de la Web en original en inglés: Gobernanza, Modelo de negocios, Prácticas Ambientales, y Prácticas Laborales. Si en dicho cuestionario, que se valora en 200 puntos, se obtiene más de 80 se puede solicitar la certificación como “Empresa B”. Tras entregar la documentación para pedir el certificado se firma el elterm-sheet, un acuerdo donde se explicitan los deberes y derechos como “Empresa B” y se hace oficial el ingreso a la comunidad de empresas certificadas. Finalmente se deben realizar cambios estatutarios en la empresa para vincular la toma de decisiones hacia los intereses de los trabajadores, la comunidad y el medioambiente.
Obviamente hay que pagar un canon en función de la facturación de la empresa y ya se es libre de lucir el sello que certifica como “Empresa B”. El sello es el valor de imagen que puede repercutir positivamente en el valor de marca de la empresa que lo obstante.
La variedad de empresas en función de la actividad económica que pueden certificarse como “Empresas B” es muy amplia. Encontrando tanto productos como servicios: consultores, formadores, empresas de comunicación, reciclaje, producción agrícola, artesanos y un largo etcétera. Evidentemente hay excepciones per se como las fábricas de armas o las petroleras, cuyo comportamiento en el mercado no “suele” compartir sus principios.
En definitiva. Las “Empresas B” representan una oportunidad para que a la vez que generamos activad económica aplicamos un impacto social positivo sobre todo el entorno que nos rodea. Aunque conviene recordar que cualquier empresario, profesional o emprendedor puede actuar bajo los mismo principios éticos sin necesidad de lucir ninguna marca distintiva. Aunque también es cierto que dicho distintivo puede visibilizar esta forma de actuar en ocasiones anónima. Si lo desea puede obtener más información en sus fuente originales, tanto en inglés, como en castellano.
También entonces advertíamos que ello iba a afectar también al mercado de trabajo, pues la minoración del tamaño humano de las empresas va a llevar necesariamente a desarrollar modalidades de trabajo más colaborativas, con un peso específico mayor del trabajador (que es de prever será desigual dependiendo del ámbito que se trate), y con una modalidad de éste, el freelance, que será prevalente. Como todo cambio de ciclo (y sin que esta transición responda exactamente a un cambio de ciclo económico, sino a la forma en que éste se desarrolla), siempre habrá algo a lo que renunciar (estabilidad laboral, precariedad, determinados empleos, etc.), y alguna oportunidad o reto que aprovechar (mayor preparación, creatividad, adaptabilidad, nuevos nichos, etc.). Cabe plantearse si lo que es una necesidad de mercado responde a lo que realmente necesita la sociedad, pero ése es otro tema al que no atenderemos hoy.
Este panorama deja entrever una serie de características que el trabajador del futuro tendrá que tener para ejercer su rol adecuadamente; una serie de habilidades, destrezas y actitudes que, total o parcialmente, van a ser determinantes para desenvolverse en el escenario laboral en ciernes. Recuerda, hablamos de futuro, pero en realidad queremos decir “a la vuelta de la esquina”.
En general, el escenario laboral que se vislumbra contiene grandes diferencias respecto a lo que hoy conocemos y hasta ahora generaba certezas; los cambios en ciernes suponen, en la lógica señalada de renuncia-oportunidad, un cambio fundamental en la forma en cómo concebiremos el trabajo y la percepción de nosotros mismos como trabajadores. La clave está aquí, pues si en algo destaca el trabajador del futuro es en que tendrá que hacerse a sí mismo. Si hasta ahora la norma era que, para promocionar en una empresa, cada trabajador tuviera que pacientemente ir desarrollando su labor para ir ocupando estadios superiores (y ello en medio de una enorme casuística), en lo sucesivo dependerá más de cada trabajador y del rol que esté dispuesto a adoptar en la empresa, que recordamos irá reduciendo su tamaño. Del mismo modo, igual que en el pasado la opinión del trabajador solía contar poco o nada en el seno de su empresa, asistimos a un naciente proceso de horizontalización en el que las opiniones de todos contarán cada vez más, y en donde muchas personas tendrán la oportunidad de desarrollar su faceta como líder. Además, el trabajador decidirá más y mejor sobre su formación y aprendizaje, el cual estará orientado a la adquisición de competencias, pero que se desarrollará en un entorno mucho más adaptativo, democrático y universal.
Como segunda característica a destacar, y enlazando con lo anterior, es de señalar que las condiciones en que se desarrollará el trabajo del futuro estarán definidas por una gran flexibilidad. De esta forma, se pasará de tener un trabajo predefinido a algo más versátil en lo que el mismo trabajador tendrá mucho que decir. La información pasará de ser un privilegio de unos pocos a ser algo compartido, y el foco del trabajo pasará a orientarse a resultados, en vez de procesos, como viene siendo muy usual hasta ahora. La versatilidad señalada también se manifestará en la esfera instrumental, pues se pasará de usar equipamiento de empresa a la utilización de dispositivos comunes o compartidos, y se tenderá a contar con trabajadores capaces de utilizar varios de aquellos más que con personas que solo trabajan con una máquina o dispositivo, salvo casos muy especiales.
Lo anterior da pie a exponer la tercera y última característica, que se refiere al entorno de trabajo, conceptualmente mucho más abierto y amplio. Recuerda, el freelance será la especie laboral del futuro por excelencia. Se acabaron los horarios de trabajo y la oficina, en lo sucesivo la disponibilidad tendrá que ser total y adaptativa a las necesidades que vayan surgiendo, y la ubicación del trabajo podrá ser cualquier lugar. El trabajador, en principio, podrá disponer de mayor capacidad para decidir sobre los tiempos y movimientos que emplea, pero habrá de ser muy eficiente, dado que se insertará en pequeños grupos o incluso trabajará en la distancia con gente que no conoce. La oficina y sus utilidades, tal y como la conocemos hoy, estará en la nube, lo cual facilita todo lo expuesto.
Así las cosas, podemos concluir que el horizonte laboral se muestra mucho más incierto que el actual, y que será el propio trabajador el que tenga que coger las riendas de su propio destino y afrontarlo de la mejor forma posible. Todo ello abre importante interrogantes, dado que no todas las personas tienen dicho potencial y capacidad, al tiempo que ofrece un panorama más proclive al esfuerzo real de cada cual. Sea como sea, no queda más que afrontarlo en las mejores condiciones ¿estas preparado?
¿Percibes ya algo de lo expuesto en tu trabajo o en tu entorno próximo? ¿cómo crees que deberían conciliarse las condiciones futuras de empleo con las necesidades reales de las personas?
Espacios de coworking, trabajadores freelance, o proyectos colaborativos, no son más que manifestaciones de los cambios que se están produciendo en este cambio de paradigma laboral; a la vez que un signo más de la llamada economía colaborativa. Como ya publiqué en sendos artículos en octubre y diciembre la economía colaborativa cada vez está ganando más dimensión y adeptos tanto en lo formal-legal como en lo informal-alegal.
Hoy me gustaría hablar sobre las posibilidades que ofrecen los tres elementos con que se inicia el texto del párrafo anterior brevemente caracterizados. Por un lado los trabajadores freelance. Freelance, palabra cuyo origen tiene unos orígenes un tanto románticos al evocar a aquellos caballeros medievales y renacentistas que errantes alquilaban su lanza al mejor postor. Por otro los espacios de coworking, lugares en que se alquilan por días o incluso por horas un sitio para trabajar con unas dotaciones comunes mínimas (línea de ADSL, fax, fotocopiadora, sala de reuniones, etcétera; aunque cada espacio tiene sus servicios y sus normas de obligado cumplimiento), en contacto con otros profesionales y con gran importancia de las relaciones informales y contactos que surgen en ellos. Y por último, aunque no menos importante, los proyectos colaborativos en los que varios profesionales buscando el carácter multidisciplinar se unen para desarrollar un proyecto determinado al que de otro modo no podrían concurrir.
Los tres elementos están inmersos en el ya citado contexto que ofrece el nuevo paradigma laboral. Una de cuyas características básicas es la temporalidad. No sólo los tiempos cambian, las necesidades a la hora de desarrollar la actividad económica también. Los equipos profesionales que desarrollan los proyectos en las empresas o que les realizan asistencias técnicas también. Por poner un ejemplo, hace unos años las consultoras estaban pobladas de economistas y algún que otro sociólogo para dirigir el trabajo de campo. Actualmente los perfiles han variado y el pensamiento en clave de desarrollo sostenible ha propiciado que medioambientalistas, expertos en lo social, ingenieros, arquitectos y otros múltiples profesionales hayan ido cambiando la conducta grupal de las consultoras. Donde antes se hacía un determinado encargo buscando la máxima optimización de los resultados económicos, ahora se busca el respeto y la mejora ambiental tanto como el beneficio a la sociedad implicada (o al menos así debería ser en teoría).
El ejemplo anterior viene a colación porque en este panorama es cuando los trabajadores freelance tiene la oportunidad de aliarse para la ejecución de un proyecto colaborativo, pudiendo utilizar los espacios de coworking. Que una empresa, organización o administración necesitan un determinado apoyo técnico para lo que se requieren unos profesionales concretos; pues se crean las alianzas ad hoc necesarias para satisfacer al potencial cliente. Soy consciente de que estoy hablando de una ecuación cuasiperfecta; evidentemente habrá profesionales que tendrán sus propios medios e infraestructuras físicas y no necesiten los espacios de coworking. Pero no por ello hay que desdeñar las posibilidades que estos ofrecen, en especial a nivel de las relaciones que se pueden establecer en un espacio de coworking y la cantidad de información que se puede obtener de tus casuales colegas de mesa o de tomar un café con otros compañeros.
Los cambios de paradigma propician el trabajar de esta manera colaborativa. Y aunque como todo cambio de pensamiento suponga un esfuerzo, para unos más que otros, de adaptación a los nuevos tiempos va a ser necesario mutar para no extinguirse. Y el primer cambio debe de pasar por ser conscientes que en la colaboración todos tenemos el mismo peso y responsabilidad. Lo que en primer lugar extrañará a quien sea nobel es esta modalidad de trabajo es la falta de jefes, aunque exista alguien que coordine el equipo. Las principales cuentas sobre la profesionalidad y calidad del trajo realizado se las debe rendir uno en primer lugar a sí mismo.
Y lo anterior se produce por las dos principales características que deben regir a las personas que componen esta ecuación cuasiperfecta: la voluntariedad y el compromiso. Sin la conjunción de ambos factores el trabajo colaborativo estaría abocado al fracaso. La voluntariedad representa el deseo, las ganas de hacerlo y la libertad de elección; mientras que el compromiso representa la palabra dada, la ética y la firmeza de cada una de las partes.
En todo esto también no hay que olvidarse de reivindicar el papel que las tecnologías de la información y comunicación ofrecen. La existencia de Internet y el desarrollo de sus capacidades y herramientas ofrecen unas posibilidades que hace unos años pocos años eran impensables. Almacenamiento de gigas y gigas en la nube, posibilidades de trabajar sobre un mismo documento en tiempo real desde diferentes ubicaciones, conectarse por audio y video con casi cualquier parte del mundo, o la obtención de los últimos datos fidedignos y actualizados que necesitemos para un proyecto en un click son algunas de las características de los nuevos tiempos.
En definitiva. Este artículo no pretende ser más que un llamamiento a todos los profesionales, trabajen o no por cuenta propia, para recordarles que es necesario ir cambiando de mentalidad para adecuarse a los tiempos que vienen. Es necesario conocer qué talento podemos ofrecer y con qué talento podemos casar para desarrollar proyectos en común, y luego buscar a quienes lo poseen.
Y tú ¿crees que es necesario cambiar de mentalidad para adaptarse? Tienes alguna experiencia colaborativa similar ¿nos la cuentas?
Seguramente que en alguna ocasión hayas escuchado alguna historia sobre la vida y obra de personas que, dedicados a la ciencia o al mundo de los negocios, se muestren como un ejemplo de cualidades extraordinarias poco comunes y que en definitiva marcaron en su momento el éxito de su trayectoria. Ptolomeo, Galileo, Leonardo, Miguel Ángel, Newton, Edison, Curie, etc., por el lado de la ciencia, y Buffet, Disney, Ford, Chanel, Bezos, Jobs, etc., por el lado empresarial, son sólo algunos ejemplos de lo expuesto.
Todas esas personas, utilizando un conocimiento profundo de su materia y la observación directa de su entorno, supieron ver y entender más allá de lo establecido en su tiempo, y fueron capaces de transformar con su visión lo que la sociedad pensaba y quería, modificando la consideración de lo que nos rodea, necesitamos y preferimos. En términos actuales, esas personas fueron capaces de innovar con un enfoque hacia lo humano. Pues bien, ése el fundamento del Design Thinking o Pensamiento de Diseño.
El Design Thinking es una metodología de generación de ideas innovadoras cuyo fundamento está en entender y solucionar problemas reales de las personas.
La metodología hunde sus raíces a finales de los años sesenta, momento a partir del cual se desarrolló paulatinamente, principalmente desde métodos y enfoques de diseño en los campos de la ingeniería o la arquitectura. En los años ochenta, en el seno de la Universidad de Stanford, se reorientó como un método de acción creativa, y a principios de los noventa, y a través de la empresa IDEO, fue cuando se adaptó al campo de los negocios, ámbito en el que hoy en día se aplica fundamentalmente, aunque puede ser extensible al más amplio de las organizaciones.
El Design Thinking conjuga la solución a necesidades de las personas con la factibilidad tecnológica y la viabilidad del negocio en cuestión, y puede aplicarse tanto en el desarrollo de productos o servicios como en el diseño de modelos de negocio, el diseño de estrategias, o la mejora de procesos y organizaciones. Se trata de actuar como un diseñador en pos del objetivo que persigamos. Es una metodología muy versátil, y actualmente muy popular, siendo utilizada por varias de las principales empresas y universidades del globo.
Ahora bien, el Design Thinking es una metodología esencialmente colaborativa, cuyo desarrollo requiere la conformación de equipos lo más heterogéneos posibles, formados por personas de diversa especialización que puedan aportar distintos puntos de vista sobre el asunto tratado. Estas personas han de contar con una buena dosis de empatía, dado que se trata de entender retos y problemas de terceros con enfoque a su satisfacción, todo ello en un ambiente lúdico y mediante la utilización de técnicas visuales. La actitud debe ser constructiva; caminar, desandar lo andado, girar, volver a un punto anterior, etc., todos los puntos de vista han de considerarse. Por el resto, y a semejanza del resto de técnicas colaborativas requiere de un espacio amplio, material de oficina y, sobre todo, una actitud abierta y creativa. El objetivo es generar un prototipo sobre aquello que estamos trabajando.
El desarrollo de la metodología se caracteriza por su flexibilidad. Consta de cinco fases de desarrollo que no necesariamente han de desarrollarse ordenadamente, aunque conviene de inicio seguir la secuencia que ahora os mostraremos. Lo ideal es hacer un planteamiento general de cada parte, para a partir de ello alternar y retomar su tratamiento según se considere, normalmente por el surgimiento de algún dato, detalle o idea que lo aconseje. No se trata en definitiva de seguir un proceso lineal, sino de garantizar que se cumple el objetivo deseado. ¡Lo importante es experimentar! Las cinco fases de desarrollo son las siguientes:
EMPATIZAR. Si de lo que estamos tratando es de dar soluciones a determinados problemas o realidades, parece lógico que haya que ponerse en lugar de las personas afectadas/implicadas para procurar entender cómo alcanzar aquellas. No obstante, empatizar no es fácil, requiere un elevado grado de abstracción y no dejarse influir por valoraciones propias. Existen varias herramientas que pueden ayudarte a trabajar este aspecto desde una perspectiva más técnica y “objetiva”, como es el caso del Mapa de la Empatía, que ya abordamos en su momento.
DEFINIR. Aquí caben hacerse varias preguntas. ¿Cuáles son los problemas reales que hemos de abordar? ¿qué alternativas de solución tienen? ¿qué resultados pueden obtenerse por cada una de dichas alternativas? ¿cuál de todas las opciones analizadas aporta mayor valor? ¿qué tipo de valor? Se trata en definitiva de, en base a la información con que contamos, tener una visión amplia y valorativa sobre todo aquello relativa a nuestro foco de atención.
IDEAR. En esta fase se trabaja sobre las alternativas identificadas en el punto anterior, profundizando en su planteamiento y en las formas en que éstas pueden materializarse. Se trata de tener visión amplia y sondear todas las posibles variantes y opciones para materializar estas alternativas, incluso aunque parezcan en principio descabelladas. Han de evitarse los juicios de valor y analizar todas las opciones.
PROTOTIPAR. Éste es el punto focal de toda la metodología, pues tiene como objetivo precisamente diseñar prototipos que respondan a nuestras hipótesis de trabajo. Una vez contemos con uno o varios prototipos, hemos de diseñar un método de valoración estándar para compararlos y establecer el calendario y recursos necesarios para hacer las métricas correspondientes.
TESTAR. Esta fase, consustancial a la anterior, consta de probar los prototipos y realizar las métricas que nos orienten a valorar su utilidad, problemas, fallos, potencialidades, carencias, etc. Se trata de, comparativamente, ir definiendo qué modelo de idea es el más adecuado para solventar el objetivo propuesto, así como la forma en que ha de desarrollarse, etc.
En otros artículos iremos tratando sobre varias de las diversas herramientas y técnicas que pudieran utilizarse en cada fase. En realidad, el abanico de posibilidades es enorme, por lo cual queda en tu mano determinar qué técnicas utilizar en tu caso. No olvides prever técnicas alternativas, por si pudieras necesitarlas en un momento dado; recuerda que el Design Thinking es una metodología muy flexible, y como tal has de prever ¡que pueda pasar de todo!
¿Has tenido ocasión de aplicar el Design Thinking en tu empresa u organización? En tal caso, ¿con qué resultado? ¿cómo valoras esta metodología?
Un año más llegaron las vacaciones de Semana santa. De nuevo las procesiones, las de carácter religioso y las de los coches en las que varios millones de penitentes conductores y familiares se desplazan. De nuevo los debates de que si en un país aconfesional deberían ser festivos día religiosos, si las autoridades civiles deberían ir a las procesiones eclesiástica; y los más radicales diciendo que hay que cerrarlas en las plazas de toros o en los estadios olímpicos (que vayan a decirle al dueño de un bar con terracita de Sevilla que las metan en la Maestranza). Pero sea como fuere la Semana Santa es un hecho cultural latente en la sociología nacional.
Este año el tiempo ha acompañado más que en otras ocasiones, lo cual ha motivado un mayor número de desplazamientos con el consiguiente desembolso económico por parte de las economías domésticas. Y los datos son indiscutibles. Ocupaciones de un 85% en adelante en los establecimientos hosteleros, según datos facilitados a nivel autonómico. Una alta generación de empleo temporal, por ejemplo en una capital de provincia de 130.000 habitantes produjo por varios días un millar puestos de trabajo. Gasolineras llenas. Bares y terrazas a rebosar. Y “donativos” de diez euros en adelante para tener una asiento en zonas privilegiadas de las procesiones (que me pregunto yo: “¿qué pensará Montoro de todo esto?”; que no me meto con lo que los fieles echen en los cepillos, pero si con el mercantilismo que llevó a Jesucristo a echar a los mercaderes del templo).
Con independencia de que los desplazamientos se hayan producido por motivos religiosos o simplemente lúdicos (estaciones de esquí y alojamientos de turismo rural a rebosar) la Semana Santa posee una importante vertiente económica.
Sin embargo lo que en este artículo interesa de la Semana Santa no es cuántos ingresos ha generado en el Producto Interior Bruto. Lo que se pretende es ver el mejor ejemplo palpable de cómo lo inmaterial, en este caso la manifestación ritual del hecho religioso, es capaz de traducirse en importantes ingresos monetarios. Se puede objetar perfectamente que no todo en Semana Santa gira alrededor de lo religioso. Efectivamente. Pero el origen y evolución sí, y esa evolución es lo que realmente nos interesa. El camino que se ha trazado para llegar a tal situación.
Haciendo un poco de teoría; en términos de generación de actividad económica local podemos hablar de recursos endógenos o exógenos, según sean estos propios e identificados con el territorio o no. Y dentro de estos recursos endógenos se pueden subclasificar en materiales e inmateriales. Pues bien, la Semana Santa es el culmen de cómo un sentimiento religioso ha ido evolucionando hacia algo perceptible y con un fuerte impacto económico en lo local.
En el fondo a todos los ámbitos locales, sean rurales o urbanos, les gustaría tener su particular “Semana Santa” que convirtiese en dinero el patrimonio inmaterial que poseen. Sin embargo esto no es nada fácil. Primero porque identificar y concebir como recurso económico lo intangible es dificultoso para la racionalidad en la que se nos educa. Segundo porque generar el suficiente interés sobre un hecho de este tipo no es cuestión badalí. Y tercero porque para su puesta en valor es necesario el trabajo conjunto de todos, administraciones, ciudadanos en general, grupos de interés como los hosteleros. Pero no nos agobiemos, no hay que olvidar que esta puesta en valor no es cosa de un día.
Cuando me refiero a la puesta en valor de lo inmaterial no me refiero a entrar la lista del Patrimonio cultural inmaterial de la Unesco; de hecho la Semana Santa no está. Se trata de que las diferentes tradiciones culturales de nuestro ámbito local, que reflejen nuestra identidad social y cultural, se utilicen para generar valor socioeconómico local. Generando un flujo económico directo durante el día o días que se celebren estas tradiciones.
La verdad es que esto suena muy bien. Porque ¿A quién no le gustaría que su cultura local generase ingresos de caja en su entorno? Porque otra cosa no, pero tradiciones culturales tenemos al menos una por pueblo y hasta por barrios. Y claro, la mayor parte de la gente piensa que la suya es mejor que la del pueblo de al lado y es la que debe potenciarse.
No pretendo con este artículo más que llamar la atención sobre este tipo de recurso para la generación de actividad socioeconómica. A la vez que introducir la inquietud sobre el tema de la puesta en valor de lo intangible que desarrollaremos en artículos posteriores.
¿Piensas que es posible movilizar los elementos intangibles de nuestra cultura para generar beneficios económicos? ¿Cuáles conoces con enfoque local?
Podrá argüirse, con razón, que para que un trabajador sea productivo han de tenerse en cuenta innumerables variables en ocasiones difícilmente gestionables, tales como el entorno, el estado de ánimo, la cualificación, las condiciones físicas de trabajo, el grado de apropiación de los objetivos de empresa, los incentivos, las relaciones entre trabajadores, la sensación de presión en el entorno laboral, las preocupaciones personales, la sensación de incertidumbre laboral, etc. Lo normal es que no sean una, sino varias de estas variables, las que individual o colectivamente afecten al nivel de productividad que existe en una empresa u organización dada.
Como puede observarse, la percepción de la productividad se basa en no poca medida por aspectos y factores intrínsecamente humanos, y es que el punto de partida para gestionar todo esto pasa primero por el acto de ser conscientes de que toda actividad productiva es, primero, humana, y que como tal ha de gestionarse, lo que conlleva reconocerse a uno mismo previo a valorar el conjunto. Asimilar esto, que lo que yo como trabajador produzca en mi trabajo depende fundamentalmente del reconocimiento de mí mismo como individuo con unas motivaciones, inquietudes, preparación, condiciones y entorno determinados, es lo que constituye el pilar sobre el cual fundamentar mi propia valoración sobre el nivel de productividad alcanzado. Esto sirve para todo nivel de responsabilidad.
Ahora bien, vayamos al principio. ¿Qué es la productividad? Grosso modo, y considerando que tratamos de productividad laboral, estaríamos hablando de la capacidad de producción por unidad de trabajo. Tradicionalmente, nos estaríamos refiriendo a cantidades, aquello que producimos en un tiempo y con unos recursos determinados. El foco está en lo que se produce, en el resultado, y las medidas que se adopten han de servir necesariamente para mejorar aquel; nos encontramos, pues, en el terreno de la mejora de los estándares de producción, de las operaciones. Sin embargo, ¿no habíamos quedado en que la actividad productiva es esencialmente humana? La perspectiva es totalmente distinta; mientras que entender la productividad en términos de rendimiento sitúa a la fuerza productiva en un plano secundario, concebir aquella incidiendo en la fuerza de trabajo, en el trabajador, dirige la mirada hacia el factor determinante en el que giran todos los procesos productivos; y además con un claro enfoque a la obtención de resultados.
Todo lo expuesto constituye el abc sobre el que empezar a pensar en términos de productividad en una empresa u organización. Es ésta una disciplina que se ha desarrollado enormemente en los últimos años, y que tiene muchos frentes a considerar. Sin embargo, por algún lado hay que empezar, y este enfoque sobre lo humano, junto a las siguientes recomendaciones, pueden constituir un punto de partida para dirigir tu empresa u organización a incrementar su nivel de productividad:
Conecta. Comunica. Interactúa. Admite que no puedes hacer todo lo que quisieras y que el trabajo saldrá mejor delegando y compartiendo responsabilidades. A veces, dependiendo de como seas, te costará aprender, pero a la larga valorarás mucho más una cultura organizativa colaborativa por una mera cuestión de productividad.
Paso a paso. Conseguir una meta normalmente conlleva abarcar varios frentes, pero abordar éstos al mismo tiempo suele ser una mala idea. Estar a varias cosas a la vez hace que perdamos concentración y que tardemos mucho más en acabar todo lo que nos traemos entre manos, y además con resultados usualmente bastante más pobres. El orden y la concentración en la faceta que desarrollemos es esencial; termina algo antes de empezar otra cosa, persevera. Recuerda, cualquier construcción se realiza ladrillo a ladrillo.
No acomodarse. Éste es uno de los peores enemigos de cualquier trabajador, la conocida como “zona de confort”, las condiciones y formas de trabajar que nos resultan más cómodas y conocidas. Normalmente casan mal con la productividad, y aun con la creatividad, lo que en determinados casos puede ser un gran problema. La respuesta está en la flexibilidad, que es más una actitud que una condición, y en la capacidad de saber adaptarse a entornos y situaciones cambiantes. Las organizaciones flexibles, además, tienen mucho que decir en el cambiante modelo productivo actual, como ya vimos en uno de nuestros últimos artículos.
Sé positivo. Te podrá parecer mentira, pero eres en gran medida lo que piensas. En otras palabras, tu pensamiento condiciona tu actuar. No pretendemos darte una charla sobre neurología ni técnicas como la PNL, lo que encontrarás fácilmente en Internet, pero sí llamarte la atención sobre lo que el sentido común y tu propia experiencia vital pueden dictarte. Acaso, ¿no crees que los días que ves todo positivo salen mejor las cosas? ¿qué te transmiten otras personas, con responsabilidades similares a las tuyas, que irradian positividad y energía? No se trata de engañarse, pero sí de quitar hierro a las cosas, incluso si algo te sale mal; tener una actitud negativa o indolente entorpece los resultados que puedes obtener. Piénsalo y entrena tu mente.
Cambia. Si siempre realizas las mismas cosas puedes caer en rutinas que, poco a poco, desemboquen en una bajada drástica de la productividad. Si tienes la opción de hacer otras cosas, procura hacerlas, es la mejor forma de entrenar la mente y cuerpo a afrontar lo que se te ponga por delante. Es una forma también de adoptar la ya citada flexibilidad y convertirla en una habilidad.
No hacer simplemente “algo”. Es la teoría de la apropiación. Las personas dan lo mejor de sí cuando desarrollan actividades en las que se sienten especialmente motivadas o cuando forman parte de algo que les motiva, sea por su utilidad, sea por su forma de actuar, etc. Si creemos que lo que hacemos tiene una trascendencia determinada, que realmente importa, daremos lo mejor de nosotros por hacerlo de la mejor forma posible. Ello implica necesariamente que en el seno de la empresa u organización en la que estemos debería existir una cultura común y compartida por todas las personas que forman parte de la misma. Si aun no cuentas con ello, haz partícipes a las personas que forman tu equipo.
Todo esto, nótese, empieza en la actitud y predisposición de cada cual, independientemente de su nivel de responsabilidad. Constituyen un acto libre, consciente y deliberado de mejora, y en ese sentido se dirigen en un primer momento a establecer dicho convencimiento entre el equipo humano del que eventualmente formes parte. ¿Te atreves a iniciar el cambio? Todo empieza en uno mismo.
¿Te preocupa el nivel de productividad existente en tu empresa u organización? ¿Qué has hecho hasta la fecha para mejorarlo o incrementarlo?
Vale que uno no ha sido nunca un deportista de élite. Incluso muchas veces he dicho “mens sana in corpore insepulto” en vez del “mens sana in corpore sano” que nos dejaron los romanos cuando a golpe de lanza obligaban a medio mundo a declinar el latín. Vale que en las fiestas patronales del pueblo no acudiésemos al tradicional partido de solteros contra casados, no fuese que se lesionase alguno de los jugadores y nos tocase sustituirle. Pero cuando estás en pleno emprendimiento, sentado todo el día, con la cabeza cargada de las mil y una cosas que por ella nos pasan, llega un día en que de pronto echas de menos algo de lo que nunca has sido especialmente fan: la vida sana. Que aunque mayormente se suele asociar con hacer deporte lleva aparejado desde una dieta equilibrada hasta aquello que ayuda al bienestar mental.
Tanto por mi experiencia personal como por mis conversaciones con unos cuantos emprendedores es curioso que en algún momento echamos de menos realizar un poco más de actividad física. Para unos puede ser recuperar rutinas de paseo y para otros machacarse en el gimnasio, cada uno en función de cómo haya sido anteriormente. Pero todos acabamos necesitando tanto sudar un poquito como buscar pautas que nos relajen el estrés, ya sea real o incipiente.
Lo anterior no es más que reflejo de los cambios que se producen en la vida del emprendedor. Cuando el tiempo parece contraerse, al día le faltan horas, la mente está tan activa que te agota, o cuando surge la frustración al ver que no llegamos a todas las cosas que nos gustaría; o cuando sentimos que nuestros ojos y la pantalla del ordenador, y/o que la silla y la espalda son un solo ente junto con nuestro cuerpo, etc. Entonces estamos en el momento adecuado para reflexionar sobre cómo estamos antes de que el estrés nos lleve a un punto que nos complique la existencia.
El emprendimiento consume muchas energías y cuando nos centramos en emprender solemos perder de vista el necesario equilibrio de cuerpo y mente que debería ser obligatorio en nuestras vidas.
Y no es tontería empezar a afrontar el estrés viendo los síntomas del mismo y por supuesto las consecuencias dañinas que puede conllevar. A modo de ejemplos. Sufrimos alteraciones físicas (se dispara la tensión o las palpitaciones, y surgen ataques de acidez en el estómago), mentales (desde obcecarnos en pensamientos carentes de lógica a pérdidas de memoria), emocionales (asaltándonos fobias que hace unos meses nos parecerían absurdas) y fuertes cambios de carácter (mal humor y una facilísima habilidad para irritarnos por las cosas más nimias). En fin: juzguen ustedes mismos. Y como dice mi amigo Goyo: “Y no te extrañe que un día sin venir a cuento se te rompa un hueso”.
A lo largo de estos años he ido coleccionando diversos artículos en la materia. Así que me gustaría comentar algunas de las pautas que pueden ser interesantes, aunque no las únicas, para poder proclamar el “Mens sana in corpore emprendedor” que titula el artículo.
En primer lugar cuida el sueño. Los trastornos del sueño son habituales cuando se está en fases de excitación y es necesario tener unos mínimos de calidad en el mismo para funcionar bien al día siguiente. No se trata de dormir mucho ni poco, se trata de dormir lo suficiente. Da igual si utilizas técnicas respiratorias o cuentas ovejitas para relajarte y alcanzar el sueño. Y si te has visto en la necesidad de utilizar fármacos para dormir pásate a las infusiones.
En segundo lugar cuida tu dieta alimenticia. No se trata de ponernos a régimen sino de comer con moderación huyendo del exceso de grasas y de la ingesta de grandes cantidades de alimentos. Es muy importante hacer las cinco comidas diarias, teniendo especial cuidado en aumentar el consumo de frutas. Si ya sé que no siempre es fácil, que el cuerpo unos días nos pide no comer mucho y otras llenarnos. Pero recuerda que la clave está en dar al cuerpo lo que necesita.
En tercer lugar realiza ejercicios físicos de manera moderada. No es necesario convertirnos en deportistas olímpicos, pero sí de alcanzar un mayor bienestar corporal. Las opciones son muchas y variadas: ir al gimnasio, practicar deportes de equipo, salir a correr, o andar a buen ritmo entre 6 y 8 kilómetros, etc. Se trata de que cada cual busque aquellos que se ve capacitado para hacer. Tampoco hay que hacerlo todos los días, pero al menos dos días a la semana hay que intentar sacar ese ratito. Y si el estrés te agobia en demasía recuerda que el yoga también es un buen complemento para la actividad deportiva.
En cuarto lugar combate el desgaste físico y mental que supone pasarse horas y horas sentados al ordenador. Estamos enfrascados en nuestro proyecto, meditando sobre una idea y buscando valiosa información por Internet, y sin darnos cuenta han pasado cuatro horas sin levantarnos de la silla. Ese es el minuto en que nos empieza a quebrar todo el cuerpo; las tres horas y cincuenta y nueve minutos anteriores no lo habíamos notado, pero este minuto es mortal de necesidad. Ligeros masajes en los ojos, movimientos de cuello y levantarnos para hacer estiramientos pueden ser buenos aliados para que el cuerpo no se nos agarrote.
También es recomendable separar el tiempo personal del tiempo para el emprendimiento. Ya sé que cuando desarrollas tu idea ésta te absorbe, pero hay momentos en que debes centrarte en quienes están a tu alrededor. Estoy seguro que hay muchas personas que te aprecian (bueno y si no es así siempre hay alguien dispuesto para tomar una caña; o puedes apuntarte al club parroquial). Hay que relacionarse, cambiar de tema y reírse, aunque sea apuntándote a unas clases de risoterapia. Y no hay que olvidar moderar el consumo de tabaco y alcohol, pero también de café y otros excitantes.
Casi todo lo anterior pasa por establecer unas rutinas de conciliación en nuestras labores como emprendedores y las pautas que queremos desarrollar. Sé que no es fácil (soy un ejemplo). Tampoco se trata de aplicar de golpe y en bloque todas estas pautas a a la vez. Si así lo hacemos lo más probable es que con las misma radicalidad con la que empezamos la usemos para desistir. Algo así como de un “¡A por todo!” pasamos a un “¡A paseo todo!”.
Contado así parece muy fácil, aunque la realidad es que exigen una gran fuerza de voluntad. Ahora les invito a marcarse unas pequeñas pautas e intentar cumplirlas. Yo prometo intentarlo.
¿Has sentido ese deterioro físico y mental? ¿Qué pautas has usado para combatirlo? Si te ha gustado comparte.
Cualquier persona que forme parte de una organización, sea ésta empresa o Tercer Sector, y tenga cierto recorrido en el “mundillo” organizacional, podrá percibir con toda seguridad, y en el peor de los casos intuir que es así, que estamos en un momento de cambio que afecta profundamente a la misma esencia de las organizaciones. Todo es tan rápido y súbito que es difícil no considerarlo. En un artículo publicado el pasado mes de febrero ya avanzábamos varias de las razones que explican este fenómeno, entre ellas, quizás la más importante, el cambio de modelo productivo, un proceso que lleva gestándose desde hace varios años impulsado por la revolución tecnológica y de la comunicación, y en el que estamos actualmente plenamente involucrados.
Todo proceso de cambio es confuso, hay que tener unas buenas dotes de observación, conocimiento del sector donde se opera y sentido común como para poder responder a las nuevas demandas. El trabajo colaborativo es una de las mejores herramientas con que podemos contar para poder detectar aquellas. Sin perjuicio de ello, hemos indagado en las principales tendencias de las organizaciones, lo que presumiblemente marcará su identidad en los próximos tiempos, lo cual te mostramos en las siguientes líneas. Ten en cuenta que todas, de alguna u otra forma, tienen alguna relación entre sí ¿Te identificas con alguna de ellas?
– Deslocalización. Los tiempos en los que se trabajaba en una ubicación concreta, con las mismas personas y condiciones, se están acabando. La organización tiende a ser más pequeña y a trabajar allá donde esté la información, los equipos, las tareas, etc. Se rompen las fronteras organizativas y se gana en flexibilidad, lo que viene muy favorecido por los avances tecnológicos. Los equipos de trabajo no tendrán porqué estar físicamente conectados, pero sí tenderán a ser mejores, más eficaces y eficientes.
– Interconexión. Es una consecuencia lógica de lo anterior, o para algunos el origen de ello. Las tecnologías posibilitan la comunicación independientemente de la ubicación del trabajador. Todas las herramientas y conocimiento necesario estará en la “nube”, en el entorno virtual de trabajo en que internet se está convirtiendo. Cada vez será más fácil trabajar con gente a la que nunca conocerás físicamente.
– Gestión del conocimiento. Ésta será una de las principales características de la organización del mañana. El conocimiento se generará y orientará a resultados concretos. La adaptación al cambio, la innovación, sólo será posible trabajando colaborativamente. Fenómenos como el intraemprendimiento surgen en esta lógica.
– Horizontalidad. Consecuencia directa de lo anterior, las organizaciones tenderán cada vez más a ser menos jerárquicas y a trabajar colaborativamente, lo que implicará la toma de decisiones más democráticas. El éxito ya no se medirá sólo en términos de ingresos, sino también en los intangibles que la cultura organizacional genere. Las empresas necesitarán más a los trabajadores que éstos a aquellas, lo que llevará a velar más por el trabajador y por el valor que proporciona; además, tendrán que esforzarse cada vez más por generar las condiciones que fidelicen la fuerza de trabajo, incluso por crear “ecosistemas” específicos de trabajo. El trabajador, además, necesitará apropiarse de la Misión organizacional, con lo que los esfuerzos internos de comunicación serán mayores. Empero, el trabajador del futuro por excelencia será el freelance. La mujer será cada vez más decisiva y las empresas se convertirán en espacios de equidad.
– El cliente/usuario, cada vez más importante. Esto lo llevamos oyendo toda la vida, que si “el cliente siempre lleva la razón”, que si “estamos para servirle”, etc. Sin embargo, y debido a la enorme posibilidad de encontrar alternativas a nuestros productos/servicios, la relación empresa-cliente se está transformando desde lo que aquél necesita a lo que aquél quiere. Obligatoriamente deberemos entender a nuestro cliente/usuario. Esto tiene sus implicaciones en campos como el marketing, pues ya no podremos centrarnos en explicar el producto/servicio, sino en el mismo cliente/usuario; o la comunicación, dado que la tendencia virtual a socializar introduce la necesidad de abordar nuevas estrategias de fidelización de aquellos.
– Flexibilidad. Menos es más. El tamaño importará, pero a la baja, lo que afectará también a las grandes corporaciones, que deberán estructurarse celularmente para evitar complejidad al tiempo que crecen. Funcionar como una pequeña empresa hará ganar eficacia, rapidez, agilidad, lo que será fundamental dado el cada vez mayor entorno cambiante. La flexibilidad será la clave de la adaptación de las organizaciones.
En resumen, éstas son las claves que harán de tu empresa o entidad una organización plenamente del siglo XXI. Requiere un plano de pensamiento estratégico, a largo plazo, que conecte interna y externamente con las personas implicadas y que genere vínculos emocionales con éstas. ¿Está tu organización preparada para ello?
En tu caso, ¿en qué medida ya percibes lo expuesto como realidad en tu organización? ¿incluirías alguna clave más que a tu juicio sea relevante?
El pasado sábado día 14 de marzo el Presidente del Gobierno anunció que “en las próximas semanas vamos a presentar el proyecto de ley de actualización del Estatuto de Trabajo Autónomo y Fomento de la Economía Social”. El escenario no podía ser mejor: II Foro de Autónomos y Emprendedores de ATA (Asociación de Trabajadores Autónomos); Córdoba en plena campaña de las elecciones andaluzas; y un presidente de ATA, según cuentan las crónicas, entregado al del Gobierno de España. Es decir, los aplausos no iban a faltar y ya sabemos que los presidentes de cualquier gobierno necesitan su público, para subirles el ego (o eso supongo).
Entre las nuevas medidas que se van a establecer el Presidente del Gobierno citaba el no tener que renunciar a la tarifa plan de 50 euros para cubrir la cuota de Seguridad Social del Régimen Especial de Trabajadores Autónomos cuando contratasen trabajadores; y la que desde las notas oficiales de comunicación parece la medida estrella: “que los futuros autónomos u emprendedores de cualquier edad puedan podrán capitalizar el cien por cien de la prestación por desempleo o si lo prefieren compatibilizar la prestación con el inicio de una actividad emprendedora entre otras medidas”.
No hay duda de que este y el próximo año se aproximan varias e importantes citas con las urnas. Tras un par de años afrontando una subida del Impuesto del Valor Añadido hay que desempolvar la bandera de la libertad de comercio y de la baja presión fiscal para afrontar las elecciones generales del 2016. Como señalan en diferentes medios de comunicación especializados y foros las medidas van a llegar un poco tarde. Opinión que a la luz de varias experiencias recientes de autoempleo que conozco muy de cerca son más que acertadas.
No hay duda de que a la capitalización por desempleo puede ser una herramienta muy valiosa a la hora de contribuir a generar actividad económica. Sin embargo el planteamiento utilitarista y cortoplacista que se le da por parte de quien gobierne pervierte la eficacia de la misma.
Es utilitarista porque responde a exceptivas de los Gobiernos para anunciar grandes medidas; y es cortoplacista porque se concibe para situaciones muy concretas. Ejemplo, como existe una preocupación por el desempleo juvenil se permite la capitalización al cien por cien sólo a jóvenes menores de 30 años. El alcance real de las medidas no importa. Salvo casos concretos de personas muy emprendedoras o de sucesión en negocios familiares ¿cuántos jóvenes menores de 30 años conocemos que se hayan lanzado a montar su empresa? Normalmente están todavía desarrollando su profesionalidad para más tarde poder ser independientes. Y sin embargo al colectivo que está en mayor disponibilidad de emprender, alrededor de los cuarenta años, no se le facilitan igualmente las cosas.
Si realmente los gobiernos se creyesen todas las medidas que anuncian deberían tener en cuenta el principio de la igualdad. Que es la única forma de generar universalidad en las medidas. En cambio adecuan las medidas a la finalidad pretendida y lo que debería ser un derecho consolidado se convierte un algo otorgado. Y esto es contraproducente porque genera discriminación y falta de certeza entre quienes están desarrollando una idea de negocio. El futuro emprendedor debería percibir claramente con que puede contar o podría haber contado ayer, hoy y mañana. Y máxime cuando la capitalización por desempleo es por unos derechos generados a su nombre. No salen de otras partidas económicas, ya que dependen de lo que tanto el trabajador por cuenta ajena como su empresario han cotizado por su persona.
Como alternativa a la situación existente desde distintos medios se vuelve a desempolvar la vieja bandera de la mochila austriaca, matizada en función de lo que cada uno le gustaría que fuese. Y digo “vieja bandera” porque aunque ahora el partido político Ciudadanos haya vuelto a hablar de ella, ya en las dos legislaturas del Presidente Aznar se propuso como modelo a estudiar por economistas y tertulianos afines a su partido.
La mochila austriaca básicamente consiste en que cada trabajador se lleve el acumulado que para el concepto de desempleo, que es del que se nutre la capitalización, se ha cotizado a lo largo de su vida laboral con la finalidad de que puede disponer discrecionalmente de él. La idea es interesante, supongamos que tengo 30.000 euros acumulados y necesito 15.000 para montar mi negocio; pues les cojo de mi acumulado, pero como también necesito comer y pagar la hipoteca retiro otros 1.500 euros. Enfocado así es más útil, práctico, y eficiente que los engorrosos expedientes que se generan en los servicios públicos de empleo.
Puede haber quien critique que el disponer discrecionalmente del dinero no es adecuado porque a lo mejor es utilizado para “malos vicios” o “de manera inadecuada”. Pues yo les respondería que “sí así lo hiciesen que es su problema y que a mí ni me va ni me viene”. Y es que ya está bien de justificar la injerencia de lo público en lo privado en base al tufo a moralina que impregna tanto a las llamadas izquierdas como derechas. Lo mismo que los citados “engorrosos expedientes” que sólo se justifican como instrumentos de control administrativos y la existencia del personal funcionario que los gestiona. Se les olvida que cada individuo ha de ser responsable de sus actos, y que mientras obre dentro de la legalidad no debe dar más explicaciones.
Y simplemente esta es mi opinión, se puede compartir o no. Pero creo que los que generamos o queremos generar actividad económica tenemos algo que decir cuando el tema nos afecta a nosotros.
¿Has capitalizado el desempleo? ¿Te ha parecido un sistema ágil o burocratizado? ¿Qué opinas de cambiar el sistema de capitalización por desempleo?
Fotografía: Por angelolucas CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/
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