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Una vez generadas las condiciones para la realización del análisis DAFO cabría plantearse las pautas para su correcta ejecución. En tal sentido, hay que considerar un primer aspecto fundamental, y es utilizar el análisis DAFO como lo que es, una herramienta de análisis institucional. Esta afirmación, que parece muy obvia, viene a colación de que el análisis DAFO en ocasiones se utiliza para todo, como por ejemplo el an, pudiendo tener un resultado satisfactorio, aunque lo normal es que no lo tenga, y es que esas situacionesde empresas hasta orgálisis de situaciones o procesos, a veces excediendo al ámbito estrictamente institucional, e incluso sobredimensionándolas. Se trata de aplicarle el calzador a la herramienta, que parece puede usarse para todo, cual navaja suiza. En este caso, incluso admitiendo que eventualmente pudiera obtenerse un resultado satisfactorio, lo normal será que el análisis quede inconcluso, en ocasiones frustrante, dado que estamos hablando de lógicas distintas que necesitan ser abordadas desde otras metodologías o desde un conjunto de éstas.

Otro aspecto, también básico pero no menos importante, es aplicar una secuenciación lógica y ordenada de la herramienta. El error más común, en los países de habla hispana, es secuenciarla siguiendo el orden de sus siglas. De esta forma, en España, por ejemplo, suele realizarse siguiendo la secuencia DAFO (es decir, tratando primero las Debilidades, después las Amenazas, siguiendo con las Fortalezas, y acabando con las Oportunidades). En Latinoamérica suele secuenciarse como FODA, y en ocasiones he llegado a verlo aplicar como DOFA. ¿Es lo mismo? No. La confusión en tal orden viene dada por el orden de sus criterios en base a la traducción de aquellos. Hay que considerar que esta herramienta surge del mundo anglosajón, donde se conoce como análisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats), lo que en castellano resultaría en la secuencia FDOA, orientándose tal orden en base a la realización de un análisis interno primero para pasar a un análisis externo después, y que parte de lo concebido positivo inicialmente para pasar posteriormente a lo concebido en negativo… tiene lógica ¿no? Esto es importante porque la secuencia precondiciona nuestro pensamiento, estructurándolo en base al orden que tenemos preestablecido. Consecuentemente, un mismo análisis institucional podrá dar resultados muy distintos en base a la secuencia aplicada.

La mecánica de trabajo es fundamental. Al ser una herramienta grupal, la metodología a aplicar debe velar por aprovechar todo el conocimiento de los asistentes. En tal sentido, y en función del tamaño del grupo y de las consideraciones que se hayan trabajado en la fase de planificación, podrá establecerse un enfoque mono grupal o, por el contrario, compuesto por diversos grupos, en cuyo caso recomiendo no superen cada grupo los cinco miembros. Sea cual sea la mecánica elegida, lo ideal es que de inicio, tras lanzar el coordinador de la actividad las preguntas oportunas (normalmente varias, por criterio), y según vaya tratándose cada apartado, a cada persona se le de turno de palabra para exponer sus ideas y opiniones de forma libre y sin interrupciones, para pasar posteriormente a realizar un tratamiento grupal del conjunto de lo expuesto; lo contrario, si no se gestiona bien, puede tener el riesgo de condicionar opiniones tempranamente y alargar en exceso el desarrollo de la herramienta. Por supuesto, se espera una actitud proactiva de los participantes, y ello ha de hacerse ver al comenzar la sesión de análisis, por lo que conviene que estén conectados durante todo su desarrollo, lo que puede verse facilitado si, durante éste, toman notas sobre las diversas intervenciones para discutirlas grupalmente después.

De esta forma, el protocolo a seguir sería:

1ª fase. Análisis interno. Se trata de realizar un análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, de forma que posibilite tener una vista general de los factores, recursos, procesos, etc. con que contamos, tanto en calidad como en cantidad. En este sentido, hay que tener en cuenta que el carácter interno presupone capacidad de control directo de los aspectos tratados, lo que es en sí un presupuesto a considerar de cara a orientar la inclusión de aquellos. Cada aspecto identificado se incluiría como concepto dentro de cada uno de los apartados que paulatinamente vayan tratándose, marcando los que vayan reiterándose en cada intervención, o matizándose, si es el caso.

Las preguntas que el coordinador de la actividad lance al inicio de cada apartado normalmente irían en la línea de plantearse lo que la organización hace bien, sus ventajas, el acceso a recursos, la calidad de éstos, la percepción sobre su actividad, etc., respecto a las fortalezas, y lo que se percibe como mejorable, evitable, desventajas y razones de aquellas, etc., en lo que respecta a las debilidades. Por lo tanto, una buena batería de preguntas podrá orientar y dinamizar la participación de los asistentes, y únicamente habrá de tener cuidado en que no condicione sus respuestas (de ahí incidir en la importancia del trabajo de planificación hecho en tal sentido).

Esta fase proporciona una imagen general de lo que como organización somos, deduciéndose (fácilmente, por lo general) cuáles son nuestras ventajas competitivas y los aspectos que requieren mejora. Su valor, por tanto, está orientado a la acción interna.

2ª fase. Análisis externo. En este caso se realizará un análisis de las oportunidades y amenazas percibidas acerca de la organización y la actividad que desarrolla. Se trata pues de aspectos que escapan a nuestro control directo, pero inciden de forma variable en nuestra organización. La dinámica seguida aquí es la misma que en la anterior fase.

Las preguntas iniciales podrían ir orientadas a plantear las oportunidades y amenazas en base a cuestiones legales, políticas y/o administrativas, finanzas, aspectos tecnológicos, forma de actuar de la competencia, aspectos sociales, tendencias de mercado, coyuntura, etc., existentes o venideras. Se trata de establecer el grado de influencia que estos factores tienen sobre la organización y su capacidad de lograr sus objetivos.

El valor de la información de este apartado normalmente se dirige a establecer estrategias y/o mecanismos para aprovechar las oportunidades o, en su caso, lidiar con las amenazas. Es decir, prepara y orienta a la organización a la acción externa.

Hasta aquí la utilización usual de la herramienta, que suele concluir con una puesta en común orientada a obtener conclusiones. Ello, en el mejor de los casos, pues la disponibilidad de tiempo es el factor que suele afectar más al desarrollo de la misma, y de no gestionarse adecuadamente puede caerse en el riesgo de que su desarrollo se vea truncado en la fase resolutiva, que es la más importante. Con todo, es una herramienta poderosa, con una relación de facilidad de uso y resultados muy elevada.

No obstante, incluso con una ejecución satisfactoria de lo anteriormente señalado, esta herramienta suele aprovecharse muy por debajo de sus posibilidades. En el próximo artículo concluiremos nuestra atención al análisis DAFO con el planteamiento de un método orientado a la maximización de resultados de la misma.

¿Existe algún aspecto que te parezca especialmente importante en la ejecución del Análisis DAFO? ¿Tienes alguna experiencia en su ejecución que te resulte especialmente destacable?