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Hace más de una década y tras analizar las guías de buenas prácticas de otras entidades y las conversaciones mantenidas con sus técnicos, surgieron las preguntas: “¿y ahora qué? ¿cómo aplicamos esto y lo otro en nuestro proyecto?”. Sin darle el nombre benchmarking estábamos realizándolo. Partiendo de que podíamos prestar un mejor servicio habíamos identificado a quienes nos parecía que lo hacían mejor que nosotros, reunido la información sobre cómo trabajaban, analizada la misma, y ahora tocaba implementar lo aprendido.

El suceso anterior nos conduce a una afirmación que debería ir al final de este artículo, pero creo mejor ponerla aquí porque no debemos perderla de vista para abordar el tema a tratar, y es que: “si realizar un proceso de benchmarking no sirve para movilizarnos en pos de mejorar nuestros métodos de trabajo no estamos haciendo benchmarking”.

Aunque la palabra benchmarking tiene su origen en otro siglo y contexto, en el ámbito y sentido que nos ocupa se suele hacer referencia a que fue inicialmente formulada en las palabras de David T. Kearns, Director Ejecutivo de la empresa multinacional Xeros, definiendo el benchmarking como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.

Existen varias definiciones sobre qué es el benchmarking. Michael J. Speldolini autor en 1992 del libro “Benchmarketing” constató que mientras se documentaba e investigaba el tema de las 57 empresas que visitó, 49 habían desarrollado su propia definición. Speldolini definió el benchmarking como el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizaciones.

Lo que sí queda claro en las diferentes definiciones existentes es que se trata de un proceso, y que como todo proceso tiene una finalidad, en este caso obtener un conocimiento que nos permita mejorar nuestro trabajo y el de nuestras organizaciones.

No hay que perder de vista que el benchmarking es una herramienta, no una finalidad en sí mismo y no consentir que el uso de la herramienta condicione el sentido del trabajo que estamos haciendo. Como herramienta debemos adecuar su uso al trabajo que vamos a desarrollar. Lo primero que debemos recordar es que esta herramienta sirve para evaluar, motivo por el cual hay que hacer que lo que estamos estudiando sea medible para compararnos con ellos. También hay que tener presente que es de carácter continuo si se quiere adaptar a las características de la sociedad actual. Y no olvidar que el benchmarking es sistemático, no se trata de reunir informaciones al azar y dispersa, forma parte de proceso estructurado y no caprichoso, basado en una concienzuda meditación de cómo desarrollar el mismo.

El benchmarking puede ser de aplicación universal si sabemos adaptarlo a cada tipo de entidad u organización. Es válido tanto para grandes como pequeñas empresas, para micropymes y autónomos individuales, para todo tipo de organizaciones no lucrativas, sean estas de corte político o social, y para las Administraciones Públicas. En este artículo nos referiremos a todas ellas como organizaciones.

Podemos iniciar un proceso de benchmarking tanto con la finalidad de solucionar problemas o cómo vigía para saber cómo estamos actuando. Para ello debemos estructurarlo en diferentes fases. El citado David T. Kearns decía que éstas eran cinco: planificación, análisis, integración, acción y madurez. Aunque hacer una aproximación a las mismas y  a las diferentes acciones que la conforman da lugar a un post entero sólo para su exposición.

Cuando realizamos un proceso de benchmarking hay que elegir cuidadosamente en quiénes van a ser objeto de nuestro estudio. Sería muy fácil usar como indicador el éxito, pero esto puede ser engañoso. Imaginemos una empresa de la competencia que aplica mejores métodos organizacionales y que produce más eficientemente, pero le falla la comercialización y posicionamiento en los puntos de venta del producto ¿vamos a desechar todo lo que podemos aprender de ellos hasta el momento que cometen sus errores? O en cambio ¿vamos a aprender cómo están trabajando y no cometer los mismos errores en la comercialización?

Se identifican varios tipos o niveles de benchmarking, que son:

  • Interno: Que es el que se realiza dentro de la propia organización. No hay que perder de vista que dentro de una organización también pueden existir formas de ejecutar procesos de trabajo que son exitosas y pueden ser susceptibles de implantarse en otros departamentos o niveles de la misma. Hay que plantearse que no siempre lo mejor está fuera. La gran ventaja de localizar un proceso exitoso dentro de nuestra organización es que podremos obtener una información más veraz.
  • Funcional: Busca conocer cómo se producen los bienes y servicios más que saber cómo son los competidores directos. A pesar de que las organizaciones sean completamente distintas se busca la similitud en una función realizada y se estudia el cómo. Al no existir competencia puede favorecer la colaboración entre organizaciones.
  • Competitivo directo: Se trata de estudiar las buenas prácticas de la organización rival que pueda ser considera un referente en el sector. Obtener la información no siempre es fácil cuando de empresas se trata; en cambio cuando son organizaciones no lucrativas suelen existir excelentes guías de buenas prácticas en que promocionan sus métodos de actuación.
  • Competitivo latente: La que trata de estudiar otras organizaciones de dimensión diferente a la nuestra, incluso puede tratarse de organizaciones que aún no operen en nuestro sector.
  • No competitivo: Estudia a las organizaciones que no son competidoras o que operan en otros ámbitos geográficos. Supongamos que una ONG adapta el desarrollo de competencias profesionales de una empresa. O que una empresa adopta la dinámica de preparación y realización del sistema de reuniones grupales de una ONG
  • World Class: Quizás esta sea la más compleja ya que se trata de buscar la organización a nivel mundial la que mejor realiza un determinado proceso. El coste obtener la información dependerá de muchos factores y la accesibilidad a la información puede estar muy restringida. En ocasiones puede ser mayor la información obtenida de sus competidores directos que de la propia organización que pretendemos estudiar.

La óptima realización de un proceso de benchmarking nos permitirá no sólo conocer la competencia y otras empresas referentes en sus procesos y procedimientos, también conocernos a  nosotros mismos. Sin embargo esto exige un proceso de abstracción y objetividad que no siempre es fácil. Si pensamos que nuestra empresa, organización o pequeño negocio siempre lo hace todo bien y lo que hacen los demás siempre es criticable, pues mal empezamos. Afrontar un proceso de benchmarking exige estar abiertos al conocimiento y a no emitir juicios de valor sin haber validado la objetividad de los hechos.

La era del Big Data que estamos viviendo facilita el benchmarking, la gran cantidad de información que se transmite y el acceso a la misma desde cualquier parte del mundo posibilita este conocimiento. Pero no sólo se trata de la transmisión de la información, también de que cada día son más las organizaciones que comparten su información.

Aunque tras leer los párrafos anteriores decirlo parezca una perogrullada: el benchmarking  no es copiar. Tampoco debe enfocarse como un hecho aislado en nuestra actividad, como organización requiere de su trabajo continuo y como miembros de ella exige dedicación. Ni debe creerse que sea fácil de implementar a pesar de que el concepto que lo define es bien sencillo.

Para finalizar imaginemos la importancia que para el desarrollo socioeconómico local puede tener realizar correctamente procesos de benchmarking. Que las organizaciones no lucrativas y las administraciones locales aplican las prácticas más exitosas en su sector y mejoran los  resultados en los servicios que prestan a la sociedad. O que las pymes y autónomos producen más y mejor con mayor eficiencia. El benchmarking no es sólo para las grandes organizaciones.

¿Has participado en algún proceso de benchmarking dentro de tu organización? ¿Cómo lo habéis implementado?

 

Fotografía: Por stevepb CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/