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El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una conocida herramienta de gestión empresarial creada por el profesor Michael Porter, del Harvard Business School, en el año 1979. Desde entonces, ha tenido una amplia difusión y popularidad. La finalidad de esta herramienta es facilitar conocer el grado de competencia existente en una industria o sector determinados, lo que posibilita establecer estrategias para hacer frente a las amenazas detectadas y aprovechar las oportunidades que dicho marco pone en evidencia. Para ello, Porter introdujo el análisis de las que denominó cinco fuerzas:

Fuerza 1: Rivalidad entre competidores.
Fuerza 2: Poder de negociación de los consumidores.
Fuerza 3: Poder de negociación de los proveedores.
Fuerza 4: Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Fuerza 5: Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Las cinco fuerzas establecen un marco de análisis de la competencia que va más allá del simple análisis de los competidores, que concibe como una única fuerza, pero no la única. Según Porter, la posibilidad de conocer el grado de competencia existente en un sector o industria posibilita una mejor ponderación de la rentabilidad potencial que puede obtenerse de operar en el mismo, y en consecuencia poder anticipar un mejor posicionamiento estratégico. Si, además, el enfoque lo realizamos desde la perspectiva de una empresa, nos permitirá un mejor conocimiento del entorno en el que opera y de las oportunidades y amenazas existentes. El análisis de las cinco fuerzas condiciona la estructura que adoptaremos y, en consecuencia, lo que podemos obtener del mercado.

Vamos a explicar a continuación cada una de las fuerzas propuestas:

Fuerza 1: Rivalidad entre competidores. Corresponde al análisis tradicional de competencia; cuanta más rivalidad exista en un sector más dificultad se encontrará en obtener rentabilidad del mismo. Este terreno es, en consecuencia, propicio para que dicha rivalidad se traduzca en la puesta en escena de la diversidad de estrategias que cada empresa utiliza para intentar superar a los demás. Por lo tanto, identificar y contar con una ventaja competitiva puede significar en este contexto la clave para tener una posición ventajosa ante los rivales en mercado, por lo que analizar este punto con detalle es crucial. Esta ventaja competitiva puede materializarse en diversas formas: dotar de nuevas características a los productos, bajar precios, aumentar la calidad de aquellos, invertir en campañas de marketing, ofrecer servicios adicionales, etc.

Fuerza 2: Poder de negociación de los consumidores. Corresponde al enfoque de cliente, y se refiere al poder que éstos tienen para obtener ventajas y mejores precios. Ello dependerá de diversos factores y del mercado en que operemos, pero en general encontramos un mayor poder de negociación de los clientes cuando éstos son escasos, compran en volumen, existe mucha competencia, el producto no está diferenciado, o estos agrupan sus compras, entre otros. Por lo tanto, del análisis de este factor han de obtenerse estrategias dirigidas a captar y fidelizar el mayor número de estos; cómo se haga, reduciendo su poder de negociación (lo más normal) o incrementando éste, es una decisión que corresponde a la conveniencia y características de cada empresa.

Fuerza 3: Poder de negociación de los proveedores. Esta característica es en cierta medida la inversa de la anterior, pues sitúa a la empresa como cliente de proveedores que tienden a ser poco concesivos. Normalmente, cuanto más grande sea nuestra empresa en términos financieros mayor será nuestro poder de negociación ante aquellos y, al revés, cuanto menor sea el número de proveedores, mayor será el poder de negociación de éstos. Existen, además, otros condicionantes que, dependiendo del mercado específico, pueden ser determinantes en este punto, como la forma de operar del mismo, especificidad de las materias primas, etc. Por lo tanto, el objetivo de toda estrategia resultante del análisis de esta fuerza ha de dirigirse normalmente a reducir el poder de negociación de los proveedores, lo que puede hacerse buscando sustitutivos, estableciendo alianzas estratégicas, vinculando jurídicamente el aprovisionamiento, etc.

Fuerza 4: Amenaza de entrada de nuevos competidores. Esta fuerza se refiere a la eventual entrada en mercado de empresas o productos que compiten con nosotros, por lo que la estrategia resultante del análisis de este punto habrá de dirigirse a establecer barreras a dicha entrada o a hacerles frente en las mejores condiciones. La reducción de precios, el incremento de la calidad del producto o sus funcionalidad, la ampliación de servicios o facilidades para la clientela, o el posicionamiento de marca, por poner sólo unos casos, suelen ser medidas consecuentes con el tratamiento de este punto.

Fuerza 5: Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Esta característica dependerá del mercado y tipo de producto que tratemos. Si lo que produce nuestra empresa es fácilmente replicable, entonces lo normal será que la oferta en mercado de tal producto pueda ser amplia, lo que afectaría a la misma rentabilidad de aquel. Si, por el contrario, nuestra producción es compleja, requiere de amplios recursos y/o conocimientos, es muy particular o difícil de replicar, o está sometida a alguna protección legal específica, entonces será más difícil que encontremos competencia en el sector en el que operamos. Usualmente las cosas no son tan sencillas, pues el sustitutivo puede ser el mismo producto en otra modalidad, como pasa por ejemplo con la prensa digital, la clientela ser poco fiel, o encontrarnos con alguna deficiencia de proceso o mercado que nos afecte. La estrategia resultante del análisis de esta característica será, en consecuencia, aquello que incremente las posibilidades de venta de nuestro producto y reduzca las de la competencia, como puede ser invertir en campañas de marketing, agregar valor al producto, etc.

Como puede comprobarse, existe mucha relación entre las cinco fuerzas descritas, dado que muchos condicionantes suelen reiterarse, aunque desde una perspectiva distinta. Todas las fuerzas terminan confluyendo, en definitiva, en la primera, que es la más importante de todas.

Las críticas al modelo vienen usualmente dadas de su pretendido carácter holístico (integral), y de que centra la atención en la organización empresarial; hoy día existen alternativas que solventan bien estas deficiencias, y que aconsejan la posibilidad de utilizar estas herramientas de forma complementaria. En todo caso, este modelo tiene un amplio recorrido y desarrollo, y si bien está pensado más a un nivel macro que micro, puede ser una herramienta interesante de utilizar, pues ayuda a comprender muchas de las dinámicas que rigen en el comportamiento de las organizaciones en mercado.

Os facilitamos este video de Youtube, en el cual se explica de forma sencilla el proceso que hemos analizado.

En tu caso, ¿qué utilidad le das a este modelo de fuerzas? ¿lo has aplicado en alguna ocasión? En caso afirmativo, ¿con qué resultado?