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A la hora de plantearse el trabajo de prospección necesario para abordar determinados retos, problemas o situaciones estratégicas en el seno de una organización existen varias opciones de partida. Una muy común es analizar la situación actual de la organización, utilizando por ejemplo un análisis DAFO y un análisis CAME, y en otras ocasiones enlazando dicho análisis del hoy sobre las tendencias y previsiones de lo que será el mañana. A partir de ahí pueden surgir varias ideas de acción que deriven en decisiones estratégicas.

Pues bien, hoy vamos a indagar en una herramienta que analiza el pasado como punto de análisis de partida con el cual orientar a la toma de decisiones con proyección hacia el futuro. Esto es especialmente interesante si el problema o situación originadora de la intención analítica responde a un cambio de paradigma o modelo en el que repose gran parte de nuestra actividad presente. Se trata del Mapa Histórico, el cual utiliza el timeline de la organización como herramienta de análisis.

¿Por qué utilizar el pasado para tomar decisiones orientadas al futuro? Porque puede ser una fuente de información útil enorme, ya que incardina con la razón de ser misma de la organización, el porqué estamos en determinado punto y cómo se ha llegado hasta aquí. Además, puede ser útil también para generar cultura organizativa en las personas de más reciente incorporación.

Su mecánica es bastante simple, y dependiendo del número de participantes y la fluidez con que se desarrolle podría llevarse a cabo tan sólo en una mañana. Necesitaremos únicamente una pizarra sobre la que trabajar o, en su defecto, unas cartulinas o papel continuo sobre una pared. Sobre ello lo primero que tendremos que hacer es una línea temporal ajustada a nuestra organización, con lapsos de tiempo separados por un espacio que posibilite escribir y dibujar entre medias. Si ésta es joven, podemos realizar intervalos de tiempo anuales, mientras que si es una organización consolidada desde hace décadas podremos tomar intervalos más amplios, de cinco años por ejemplo, pasando a anualidades en el análisis de la última década. En todo caso, conviene que el lapso temporal sobre el que se fundamentará el análisis contemple como el momento más lejano aquél en el que se incorporaron los más veteranos de la organización.

La forma quizás más apropiada de abordar la herramienta es la que contempla la participación ordenada de los trabajadores por criterio de veteranía. Dejar que sean los veteranos los primeros en intervenir permite un análisis secuencial que, de otra forma, obligaría dar saltos desordenados en el tiempo. En todo caso, las personas intervinientes deberán salir y situar un dibujo de sí mismos en el momento en que ingresaron en la organización, explicando los motivos, situación y expectativas que entonces tenían para involucrarse con aquella, así como la situación, filosofía y condicionantes que entonces existían en la misma.

Tras dicha inmersión de todos y cada uno de los participantes, que conviene tenga una duración preestablecida, se pasaría al análisis grupal de la organización que, en caso de contar con muchos participantes en el taller, podría requerir trabajar en grupos menores, si bien lo ideal es que el análisis se lleve a cabo con el conjunto de los asistentes. La persona que se encargue de la dinamización de la herramienta deberá formular en este punto preguntas de diversa naturaleza, tales como:

  • Visión, Misión y Valores de la organización.
  • Proyectos y líneas de acción existentes en cada periodo.
  • Momentos e hitos exitosos de la organización.
  • Fracasos o momentos de especial tensión.
  • Cambios en el liderazgo.
  • Estructura departamental y humana.
  • Situación contextual de los diferentes momentos (o análisis de mercado, en su caso).
  • Condicionantes externos (legislación, políticas públicas, etc.).
  • Cambios producidos en los usuarios/clientes a los que se dirige la actividad de la organización.
  • El ambiente de trabajo y la vida dentro de la organización.
  • Otras.

Sobre todo este tipo de cuestiones deberán generarse consensos interpretativos y marcarlos o dibujarlos en la línea temporal, de forma que visualmente puedan interrelacionarse los diversos hitos. Según se avance, se podrán utilizar los elementos ya ubicados para alimentar el discurso. Lo importante es que todo el mundo pueda aportar su percepción particular sobre el desarrollo de lo que se vaya tratando con libertad y contribuyendo a construir la memoria institucional de la organización. Para finalizar, será necesario hacer balance de los resultados obtenidos y preguntar sobre el resultado que para cada cual ha tenido la herramienta.

De las conclusiones obtenidas muy probablemente puedan extraerse lecciones que puedan orientarse a la toma de decisiones estratégicas. Es también una buena herramienta sobre la que partir antes de realizar otra fundamentada en una proyección de la organización. Además, en función del interés inicial puede abordarse desde otras variantes; por ejemplo, si en vez de llevar a cabo un análisis temporal completo basado en gran parte en la aportación de los miembros más experimentados conviniera, por poner un caso, conocer la visión de los trabajadores más jóvenes y de reciente incorporación, seguramente se obtendrían resultados más orientados al contraste entre lo que creemos ser y realmente somos.

Es en definitiva una herramienta que seguramente te sorprenderá, pues tiene un margen de aplicabilidad limitado pero fructífero, que además ayuda a cohesionar la organización. ¿Te animas a ponerla en práctica?

¿Has desarrollado en tu organización algún proceso de análisis de situación? ¿Has utilizado herramientas como la señalada? ¿Qué resultados has obtenido?