Seleccionar página

Hoy me gustaría hacer algunas reflexiones sobre el personal que desempeña algún tipo de actividad en las múltiples organizaciones no lucrativas, u organizaciones no gubernamentales, que actúan sobre los diferentes ámbitos locales. Me refiero a directivos (del entorno asociativo o contratados para la gerencia), trabajadores y voluntarios.

A nadie que conozca mínimamente el mundo de estas organizaciones se le escapa el crítico momento actual que están pasando. El extremado recorte de fondos públicos, la tradicional falta de búsqueda de alternativas de autofinanciación y la competencia entre entidades, ocasionan una situación de inestabilidad y de  búsqueda de la supervivencia en las mismas hasta ahora nunca vista.

Si siempre es necesario tener un personal involucrado en su tarea, desde la cabeza a los pies de la organización, en los tiempos actuales es más crucial todavía. No en vano es una cuestión de pervivencia para la propia organización; y de la vida de la organización depende también la de su personal. Evidentemente esta vinculación organización-personal tendrá diferentes interpretaciones en función de dónde estemos situados. Para unos representará un medio de vida y para otros su contribución a la sociedad haciendo voluntariado o participando activamente en el liderazgo del movimiento asociativo.

Sin embargo, con independencia de que pertenezcamos a uno u otro grupo dentro de la organización se hace necesario facilitar un ambiente de trabajo basado en la labor común y en la misma dirección de todas las personas involucradas en la misma. No se trata de crear un entorno en que todos sean felices ni busquen alcanzar el estado de la iluminación tibetana; se trata de que el ambiente propicie el compromiso con el fin de la organización, que no olvidemos que no se vuelcan en  producir vehículos, sino en realizar acción social con otras personas habitualmente desfavorecidas en algún aspecto de su vida. Tampoco significa que ese compromiso signifique un coste mayor del tiempo que cada uno aporta en función de su papel en la organización. Se trata de calidad, no cantidad.

El primer paso para involucrar a todos los actores de la organización parte de la comprensión del papel que juegan unos y otros en la organización. Es un juego de empatía. Directivos, trabajadores y voluntarios deben conocer las inquietudes que mueven a los otros grupos. Para lo cual es necesario un ejercicio de transparencia. Si, por ejemplo, los directivos ocultan sus planes ¿cómo van a pretender que aquellos que se van a ver directamente afectados por sus decisiones se pongan en su lugar? Si los trabajadores no manifiestan sus aspiraciones ¿cómo  van a formularse líneas de actuación que las contemplen? Y si los voluntarios no indican cómo les gustaría realizar su trabajo ¿cómo se cuadrará el desempeño voluntario con la finalidad del voluntariado? Pero también es un juego de confianza mutua, de respeto a la confidencialidad.

No se nos debe olvidar que: en donde el personal directivo actúa con ocultismo causa incertidumbre. Donde el personal no es escuchado se  genera menor motivación. Y donde el voluntariado se hace pero no se tiene en cuenta al voluntario se causa desistimiento.

Lo anterior desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos me lleva a plantearme dos cuestiones. La primera ¿Cómo organizar todo el capital intelectual de los actores implicados? Y la segunda ¿Cómo crear buenas prácticas  que motiven y comprometan a todo ellos?

Respecto al capital intelectual es relativamente fácil conocer el que poseen los miembros de una organización, sin embargo medirlo adecuadamente y encauzarlo para la misión conjunta es otra cuestión. Como todo se puede afrontar este proceso de manera que sobre el papel parezca que se están dando pasos (encuestas de satisfacción, o número de horas formativas que reciben los miembros); o se pueden preocupar del desarrollo real de competencias profesionales dentro de la organización ahondando en el compromiso con la misma. La clave radica en si queremos presumir de lo bien formado y competentes que somos todos; o si por el contrario queremos trabajar para aunar lo individual en pos de la mejora en la organización.

En lo tocante a identificar y desarrollar buenas prácticas para motivar a los actores implicados existe una fórmula de dos  elementos que no suele fallar: comunicación y compensación. El tratar a los empleados con un enfoque más humano en este tipo de organizaciones se presupone en el ADN organizativo. Todos los actores de la organización deben saber comunicar qué hacen y cómo para que los encargados de identificar lo mejor de la praxis puedan realizar su trabajo. Y respecto a las compensaciones, no necesariamente han de ser económicas o materiales, el reconocimiento, la autoorganización de los tiempos de trabajo o la flexibilidad de horarios en caso de necesidad pueden ser dos buenas herramientas para motivar a todo el personal.

En 1989 Peter Drucker, el Padre del management moderno, invitó a las empresas a que mirasen hacia las grandes organizaciones sociales para conseguir el compromiso de los trabajadores aportando conocimiento. Básicamente, y salvando las distancias, proponía tratar a los empleados como “voluntarios” de la empresa. Tras veinticinco años en que muchas organizaciones han crecido y se han convertido en cuasiempresariales, se puede hacer necesario recordar algunas de las claves que sobre ellas mismas significó Drucker. Claves que hemos adaptado para este artículo:

  • Tener una misión clara que impulse todo lo que la organización hace. Todos han de percibir que van al unísono para lograr el mismo objetivo. La labor de los directivos, trabajadores y voluntarios no debe ser visto como algo que conviene a la organización en sí, sino como parte de su misión para lograr el impacto social positivo que se busca desde este tipo de organizaciones.
  • Ofrecer un trabajo con sentido, donde los conocimientos y competencias de todos ellos se conjuguen para un mejor resultado. Que se perciba que el granito de arena que ha puesto uno es necesario para el compañero.
  • Formación continua, no sólo externa, también de los más veteranos hacia aquellos noveles que se incorporen en cualquier estamento de la organización.
  • Permitir una gran participación en la fijación de metas de rendimiento y en la toma de decisiones que afecten a su trabajo y a la organización. En una palabra que todos y cada uno hagan suyos los objetivos de la organización.

Aplicar una correcta política hacia todo el personal que está implicado en la organización ayuda a mejorar la productividad y a fomentar la creatividad. Y una organización productiva y creativa tiene más posibilidades de buscar alternativas y soluciones a la situación problemática que vive el sector.

Si participas en una organización de este tipo ¿percibes algunas de estas claves? ¿Cuál es la más importante para ti?