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Diseño Circular y cambio de paradigma

Diseño Circular y cambio de paradigma

La gente de IDEO ha vuelto a hacerlo. Si hace poco más de una década lograron “paquetizar” y adaptar las metodologías de diseño en torno al Design Thinking para aplicarlas a solucionar problemas de negocio, ahora vuelven a la carga con otra propuesta que parece al menos tan revolucionaria como ha sido aquella en todos estos años.

Recordemos que el Design Thinking o Pensamiento de Diseño es un proceso de innovación dirigido a afrontar problemas en las organizaciones, el cual se ha mostrado especialmente útil en el mundo del emprendimiento. Inserto en la corriente metodológica que en la última década ha apostado por ubicar al cliente/usuario en el centro de atención, así como en el funcionamiento iterativo de las soluciones en función de la resolución de las necesidades de aquellos, su éxito se debe fundamentalmente a su simpleza y eficacia. Si bien existen varias versiones del método, éste básicamente se concibe como un proceso lineal en tres fases: 1) Inspiración, la cual trata fundamentalmente de empatizar con la necesidad del cliente o usuario, 2) Ideación, o búsqueda de conceptos o ideas que ayuden a solucionar los problemas detectados; y 3) Implementación, que a través de un proceso de generación y validación de hipótesis busca la solución progresiva al problema o necesidad, lo cual usualmente se lleva a cabo con una lógica iterativa de prototipado.

Pues bien, los de Tim Brown vuelven a la carga con una nueva propuesta metodológica en torno a lo que han denominado Circular Design o “Diseño Circular“, el cual pretende ser una nueva solución de escala. Es decir, si con el Design Thinking se logró aplicar e integrar soluciones de diseño desde el producto hasta las organizaciones mismas, con esta propuesta se pretende también integrar la lógica de los sistemas económicos; nada más y nada menos. No en vano, IDEO ha diseñado esta metodología junto con la Fundación Ellen MacArthur, una reconocida entidad cuya misión es promocionar la transición a una economía circular, filosofía que aquellos integran y hacen propia. Para ello, y a diferencia del Design Thinking, el Diseño Circular pretende superar la lógica lineal del crecimiento (hacer, usar, disponer) para crear valor de forma sostenible, regenerativa y duradera, manteniendo el valor después del uso. El mérito está, igual que en el momento de proponer el Design Thinking, no en haber generado conocimiento nuevo, sino en haberlo traducido a un método fácilmente replicable. En la práctica, esto se traduce en una forma de trabajo con un posicionamiento mental que pasa de concebir los procesos como algo lineal a algo cíclico, lo que se dirige en especial a la actividad económica, pero que recuerda en forma y contenido al ciclo de proyecto que tan consolidado está en el Tercer Sector, y al marco teórico que desde el informe Bruntland hasta ahora se ha podido ir desarrollando en mayor o menor medida en distintos sectores y actividades. Además, la propuesta aparece en un momento propicio, pues la certeza de cambio de paradigma en los próximos años seguramente haga más realista y operativa la misma; han mostrado un enorme olfato en tal sentido en el pasado, y todo indica que ahora no van descaminados.

La nueva propuesta de IDEO se concibe como un método sostenible, regenerativo y duradero que se adapte a los tiempos de cambio que están por venir, constituyendo toda una declaración de intenciones en torno a  la concepción de la propia dinámica de los procesos económicos y de la forma de afrontarlos independientemente de la escala desde la que se aborden.

En lo práctico, y como se señalaba anteriormente, el método está diseñado para integrar soluciones tanto a escala de producto, como organizacional, como de sistema, de lo cual es sencillo deducir su enorme potencial sinérgico e interdependiente. Está estructurado para realizarse en cuatro fases cíclicas, a saber:

  • Entender. Trata de, centrándose en el cliente/usuario, detectar y comprender las necesidades de aquellos dentro de una lógica de sistema, explorando nuevas oportunidades y comprendiendo las implicaciones de utilización de materiales, productos y servicios.
  • Definir. Ésta es una fase que trata fundamentalmente de dotar de perspectiva circular a la propuesta o reto planteado. Plantea un salto cualitativo frente a otros métodos, pues mantiene el foco en la viabilidad o sostenibilidad de las propuestas.
  • Hacer. He aquí otro salto conceptual evolutivo. El método plantea enfocarse no ha diseñar productos y servicios “acabados”, sino en evolución constante, para lo cual plantean una constante retroalimentación. Ello tiene implicaciones también para el propio diseño como concepto, pues éste será siempre un proceso abierto y en constante evolución, un proceso nunca acabado.
  • Liberar. Esta última fase anima a buscar formas de incrementar valor en los productos o servicios generados, para lo cual plantea alargar sus ciclos de vida, explorar nuevas posibilidades, buscar alianzas colaborativas, e iterar el diseño, entre otras opciones, en pos de lograr aquellas.

Fases Circular Design

Fases del método del Circular Design. Fuente: http://circulardesignguide.com/

Nótese que el planteamiento del método es, respecto al Design Thinking, evolutivo, pues redefine, completa y supera aquél método. Tim Brown lo explica de esta forma en el siguiente video (en inglés):

En resumen, estamos ante una muy ambiciosa propuesta metodológica, una herramienta que aspira a vertebrar toda una lógica de pensamiento y acción en los próximos años, un periodo que ya está prácticamente aquí y que traerá grandes cambios.

Trabajador, encara el futuro

Trabajador, encara el futuro

En anteriores ocasiones hemos hablado de cuánto han cambiado en los últimos lustros las organizaciones y de cuáles son las tendencias que van definiendo las organizaciones del mañana. Fundaciones, asociaciones, empresas… todas las organizaciones tendrán que adaptarse a un nuevo tiempo marcado por el cambio de modelo productivo que ya esbozábamos entonces.

También entonces advertíamos que ello iba a afectar también al mercado de trabajo, pues la minoración del tamaño humano de las empresas va a llevar necesariamente a desarrollar modalidades de trabajo más colaborativas, con un peso específico mayor del trabajador (que es de prever será desigual dependiendo del ámbito que se trate), y con una modalidad de éste, el freelance, que será prevalente. Como todo cambio de ciclo (y sin que esta transición responda exactamente a un cambio de ciclo económico, sino a la forma en que éste se desarrolla), siempre habrá algo a lo que renunciar (estabilidad laboral, precariedad, determinados empleos, etc.), y alguna oportunidad o reto que aprovechar (mayor preparación, creatividad, adaptabilidad, nuevos nichos, etc.). Cabe plantearse si lo que es una necesidad de mercado responde a lo que realmente necesita la sociedad, pero ése es otro tema al que no atenderemos hoy.

Este panorama deja entrever una serie de características que el trabajador del futuro tendrá que tener para ejercer su rol adecuadamente; una serie de habilidades, destrezas y actitudes que, total o parcialmente, van a ser determinantes para desenvolverse en el escenario laboral en ciernes. Recuerda, hablamos de futuro, pero en realidad queremos decir “a la vuelta de la esquina”.

En general, el escenario laboral que se vislumbra contiene grandes diferencias respecto a lo que hoy conocemos y hasta ahora generaba certezas; los cambios en ciernes suponen, en la lógica señalada de renuncia-oportunidad, un cambio fundamental en la forma en cómo concebiremos el trabajo y la percepción de nosotros mismos como trabajadores. La clave está aquí, pues si en algo destaca el trabajador del futuro es en que tendrá que hacerse a sí mismo. Si hasta ahora la norma era que, para promocionar en una empresa, cada trabajador tuviera que pacientemente ir desarrollando su labor para ir ocupando estadios superiores (y ello en medio de una enorme casuística), en lo sucesivo dependerá más de cada trabajador y del rol que esté dispuesto a adoptar en la empresa, que recordamos irá reduciendo su tamaño. Del mismo modo, igual que en el pasado la opinión del trabajador solía contar poco o nada en el seno de su empresa, asistimos a un naciente proceso de horizontalización en el que las opiniones de todos contarán cada vez más, y en donde muchas personas tendrán la oportunidad de desarrollar su faceta como líder. Además, el trabajador decidirá más y mejor sobre su formación y aprendizaje, el cual estará orientado a la adquisición de competencias, pero que se desarrollará en un entorno mucho más adaptativo, democrático y universal.

Como segunda característica a destacar, y enlazando con lo anterior, es de señalar que las condiciones en que se desarrollará el trabajo del futuro estarán definidas por una gran flexibilidad. De esta forma, se pasará de tener un trabajo predefinido a algo más versátil en lo que el mismo trabajador tendrá mucho que decir. La información pasará de ser un privilegio de unos pocos a ser algo compartido, y el foco del trabajo pasará a orientarse a resultados, en vez de procesos, como viene siendo muy usual hasta ahora. La versatilidad señalada también se manifestará en la esfera instrumental, pues se pasará de usar equipamiento de empresa a la utilización de dispositivos comunes o compartidos, y se tenderá a contar con trabajadores capaces de utilizar varios de aquellos más que con personas que solo trabajan con una máquina o dispositivo, salvo casos muy especiales.

Lo anterior da pie a exponer la tercera y última característica, que se refiere al entorno de trabajo, conceptualmente mucho más abierto y amplio. Recuerda, el freelance será la especie laboral del futuro por excelencia. Se acabaron los horarios de trabajo y la oficina, en lo sucesivo la disponibilidad tendrá que ser total y adaptativa a las necesidades que vayan surgiendo, y la ubicación del trabajo podrá ser cualquier lugar. El trabajador, en principio, podrá disponer de mayor capacidad para decidir sobre los tiempos y movimientos que emplea, pero habrá de ser muy eficiente, dado que se insertará en pequeños grupos o incluso trabajará en la distancia con gente que no conoce. La oficina y sus utilidades, tal y como la conocemos hoy, estará en la nube, lo cual facilita todo lo expuesto.

Así las cosas, podemos concluir que el horizonte laboral se muestra mucho más incierto que el actual, y que será el propio trabajador el que tenga que coger las riendas de su propio destino y afrontarlo de la mejor forma posible. Todo ello abre importante interrogantes, dado que no todas las personas tienen dicho potencial y capacidad, al tiempo que ofrece un panorama más proclive al esfuerzo real de cada cual. Sea como sea, no queda más que afrontarlo en las mejores condiciones ¿estas preparado?

¿Percibes ya algo de lo expuesto en tu trabajo o en tu entorno próximo? ¿cómo crees que deberían conciliarse las condiciones futuras de empleo con las necesidades reales de las personas?

Design Thinking

Design Thinking

Seguramente que en alguna ocasión hayas escuchado alguna historia sobre la vida y obra de personas que, dedicados a la ciencia o al mundo de los negocios, se muestren como un ejemplo de cualidades extraordinarias poco comunes y que en definitiva marcaron en su momento el éxito de su trayectoria. Ptolomeo, Galileo, Leonardo, Miguel Ángel, Newton, Edison, Curie, etc., por el lado de la ciencia, y Buffet, Disney, Ford, Chanel, Bezos, Jobs, etc., por el lado empresarial, son sólo algunos ejemplos de lo expuesto.

Todas esas personas, utilizando un conocimiento profundo de su materia y la observación directa de su entorno, supieron ver y entender más allá de lo establecido en su tiempo, y fueron capaces de transformar con su visión lo que la sociedad pensaba y quería, modificando la consideración de lo que nos rodea, necesitamos y preferimos. En términos actuales, esas personas fueron capaces de innovar con un enfoque hacia lo humano. Pues bien, ése el fundamento del Design Thinking o Pensamiento de Diseño.

El Design Thinking es una metodología de generación de ideas innovadoras cuyo fundamento está en entender y solucionar problemas reales de las personas.

La metodología hunde sus raíces a finales de los años sesenta, momento a partir del cual se desarrolló paulatinamente, principalmente desde métodos y enfoques de diseño en los campos de la ingeniería o la arquitectura. En los años ochenta, en el seno de la Universidad de Stanford, se reorientó como un método de acción creativa, y a principios de los noventa, y a través de la empresa IDEO, fue cuando se adaptó al campo de los negocios, ámbito en el que hoy en día se aplica fundamentalmente, aunque puede ser extensible al más amplio de las organizaciones.

El Design Thinking conjuga la solución a necesidades de las personas con la factibilidad tecnológica y la viabilidad del negocio en cuestión, y puede aplicarse tanto en el desarrollo de productos o servicios como en el diseño de modelos de negocio, el diseño de estrategias, o la mejora de procesos y organizaciones. Se trata de actuar como un diseñador en pos del objetivo que persigamos. Es una metodología muy versátil, y actualmente muy popular, siendo utilizada por varias de las principales empresas y universidades del globo.

Ahora bien, el Design Thinking es una metodología esencialmente colaborativa, cuyo desarrollo requiere la conformación de equipos lo más heterogéneos posibles, formados por personas de diversa especialización que puedan aportar distintos puntos de vista sobre el asunto tratado. Estas personas han de contar con una buena dosis de empatía, dado que se trata de entender retos y problemas de terceros con enfoque a su satisfacción, todo ello en un ambiente lúdico y mediante la utilización de técnicas visuales. La actitud debe ser constructiva; caminar, desandar lo andado, girar, volver a un punto anterior, etc., todos los puntos de vista han de considerarse. Por el resto, y a semejanza del resto de técnicas colaborativas requiere de un espacio amplio, material de oficina y, sobre todo, una actitud abierta y creativa. El objetivo es generar un prototipo sobre aquello que estamos trabajando.

El desarrollo de la metodología se caracteriza por su flexibilidad. Consta de cinco fases de desarrollo que no necesariamente han de desarrollarse ordenadamente, aunque conviene de inicio seguir la secuencia que ahora os mostraremos. Lo ideal es hacer un planteamiento general de cada parte, para a partir de ello alternar y retomar su tratamiento según se considere, normalmente por el surgimiento de algún dato, detalle o idea que lo aconseje. No se trata en definitiva de seguir un proceso lineal, sino de garantizar que se cumple el objetivo deseado. ¡Lo importante es experimentar! Las cinco fases de desarrollo son las siguientes:

  • EMPATIZAR. Si de lo que estamos tratando es de dar soluciones a determinados problemas o realidades, parece lógico que haya que ponerse en lugar de las personas afectadas/implicadas para procurar entender cómo alcanzar aquellas. No obstante, empatizar no es fácil, requiere un elevado grado de abstracción y no dejarse influir por valoraciones propias. Existen varias herramientas que pueden ayudarte a trabajar este aspecto desde una perspectiva más técnica y “objetiva”, como es el caso del Mapa de la Empatía, que ya abordamos en su momento.
  • DEFINIR. Aquí caben hacerse varias preguntas. ¿Cuáles son los problemas reales que hemos de abordar? ¿qué alternativas de solución tienen? ¿qué resultados pueden obtenerse por cada una de dichas alternativas? ¿cuál de todas las opciones analizadas aporta mayor valor? ¿qué tipo de valor? Se trata en definitiva de, en base a la información con que contamos, tener una visión amplia y valorativa sobre todo aquello relativa a nuestro foco de atención.
  • IDEAR. En esta fase se trabaja sobre las alternativas identificadas en el punto anterior, profundizando en su planteamiento y en las formas en que éstas pueden materializarse. Se trata de tener visión amplia y sondear todas las posibles variantes y opciones para materializar estas alternativas, incluso aunque parezcan en principio descabelladas. Han de evitarse los juicios de valor y analizar todas las opciones.
  • PROTOTIPAR. Éste es el punto focal de toda la metodología, pues tiene como objetivo precisamente diseñar prototipos que respondan a nuestras hipótesis de trabajo. Una vez contemos con uno o varios prototipos, hemos de diseñar un método de valoración estándar para compararlos y establecer el calendario y recursos necesarios para hacer las métricas correspondientes.
  • TESTAR. Esta fase, consustancial a la anterior, consta de probar los prototipos y realizar las métricas que nos orienten a valorar su utilidad, problemas, fallos, potencialidades, carencias, etc. Se trata de, comparativamente, ir definiendo qué modelo de idea es el más adecuado para solventar el objetivo propuesto, así como la forma en que ha de desarrollarse, etc.

En otros artículos iremos tratando sobre varias de las diversas herramientas y técnicas que pudieran utilizarse en cada fase. En realidad, el abanico de posibilidades es enorme, por lo cual queda en tu mano determinar qué técnicas utilizar en tu caso. No olvides prever técnicas alternativas, por si pudieras necesitarlas en un momento dado; recuerda que el Design Thinking es una metodología muy flexible, y como tal has de prever ¡que pueda pasar de todo!

¿Has tenido ocasión de aplicar el Design Thinking en tu empresa u organización? En tal caso, ¿con qué resultado? ¿cómo valoras esta metodología?

La productividad empieza en uno mismo

La productividad empieza en uno mismo

Podrá argüirse, con razón, que para que un trabajador sea productivo han de tenerse en cuenta innumerables variables en ocasiones difícilmente gestionables, tales como el entorno, el estado de ánimo, la cualificación, las condiciones físicas de trabajo, el grado de apropiación de los objetivos de empresa, los incentivos, las relaciones entre trabajadores, la sensación de presión en el entorno laboral, las preocupaciones personales, la sensación de incertidumbre laboral, etc. Lo normal es que no sean una, sino varias de estas variables, las que individual o colectivamente afecten al nivel de productividad que existe en una empresa u organización dada.

Como puede observarse, la percepción de la productividad se basa en no poca medida por aspectos y factores intrínsecamente humanos, y es que el punto de partida para gestionar todo esto pasa primero por el acto de ser conscientes de que toda actividad productiva es, primero, humana, y que como tal ha de gestionarse, lo que conlleva reconocerse a uno mismo previo a valorar el conjunto. Asimilar esto, que lo que yo como trabajador produzca en mi trabajo depende fundamentalmente del reconocimiento de mí mismo como individuo con unas motivaciones, inquietudes, preparación, condiciones y entorno determinados, es lo que constituye el pilar sobre el cual fundamentar mi propia valoración sobre el nivel de productividad alcanzado. Esto sirve para todo nivel de responsabilidad.

Ahora bien, vayamos al principio. ¿Qué es la productividad? Grosso modo, y considerando que tratamos de productividad laboral, estaríamos hablando de la capacidad de producción por unidad de trabajo. Tradicionalmente, nos estaríamos refiriendo a cantidades, aquello que producimos en un tiempo y con unos recursos determinados. El foco está en lo que se produce, en el resultado, y las medidas que se adopten han de servir necesariamente para mejorar aquel; nos encontramos, pues, en el terreno de la mejora de los estándares de producción, de las operaciones. Sin embargo, ¿no habíamos quedado en que la actividad productiva es esencialmente humana? La perspectiva es totalmente distinta; mientras que entender la productividad en términos de rendimiento sitúa a la fuerza productiva en un plano secundario, concebir aquella incidiendo en la fuerza de trabajo, en el trabajador, dirige la mirada hacia el factor determinante en el que giran todos los procesos productivos; y además con un claro enfoque a la obtención de resultados.

Todo lo expuesto constituye el abc sobre el que empezar a pensar en términos de productividad en una empresa u organización. Es ésta una disciplina que se ha desarrollado enormemente en los últimos años, y que tiene muchos frentes a considerar. Sin embargo, por algún lado hay que empezar, y este enfoque sobre lo humano, junto a las siguientes recomendaciones, pueden constituir un punto de partida para dirigir tu empresa u organización a incrementar su nivel de productividad:

Conecta. Comunica. Interactúa. Admite que no puedes hacer todo lo que quisieras y que el trabajo saldrá mejor delegando y compartiendo responsabilidades. A veces, dependiendo de como seas, te costará aprender, pero a la larga valorarás mucho más una cultura organizativa colaborativa por una mera cuestión de productividad.

Paso a paso. Conseguir una meta normalmente conlleva abarcar varios frentes, pero abordar éstos al mismo tiempo suele ser una mala idea. Estar a varias cosas a la vez hace que perdamos concentración y que tardemos mucho más en acabar todo lo que nos traemos entre manos, y además con resultados usualmente bastante más pobres. El orden y la concentración en la faceta que desarrollemos es esencial; termina algo antes de empezar otra cosa, persevera. Recuerda, cualquier construcción se realiza ladrillo a ladrillo.

No acomodarse. Éste es uno de los peores enemigos de cualquier trabajador, la conocida como “zona de confort”, las condiciones y formas de trabajar que nos resultan más cómodas y conocidas. Normalmente casan mal con la productividad, y aun con la creatividad, lo que en determinados casos puede ser un gran problema. La respuesta está en la flexibilidad, que es más una actitud que una condición, y en la capacidad de saber adaptarse a entornos y situaciones cambiantes. Las organizaciones flexibles, además, tienen mucho que decir en el cambiante modelo productivo actual, como ya vimos en uno de nuestros últimos artículos.

Sé positivo. Te podrá parecer mentira, pero eres en gran medida lo que piensas. En otras palabras, tu pensamiento condiciona tu actuar. No pretendemos darte una charla sobre neurología ni técnicas como la PNL, lo que encontrarás fácilmente en Internet, pero sí llamarte la atención sobre lo que el sentido común y tu propia experiencia vital pueden dictarte. Acaso, ¿no crees que los días que ves todo positivo salen mejor las cosas? ¿qué te transmiten otras personas, con responsabilidades similares a las tuyas, que irradian positividad y energía? No se trata de engañarse, pero sí de quitar hierro a las cosas, incluso si algo te sale mal; tener una actitud negativa o indolente entorpece los resultados que puedes obtener. Piénsalo y entrena tu mente.

Cambia. Si siempre realizas las mismas cosas puedes caer en rutinas que, poco a poco, desemboquen en una bajada drástica de la productividad. Si tienes la opción de hacer otras cosas, procura hacerlas, es la mejor forma de entrenar la mente y cuerpo a afrontar lo que se te ponga por delante. Es una forma también de adoptar la ya citada flexibilidad y convertirla en una habilidad.

No hacer simplemente “algo”. Es la teoría de la apropiación. Las personas dan lo mejor de sí cuando desarrollan actividades en las que se sienten especialmente motivadas o cuando forman parte de algo que les motiva, sea por su utilidad, sea por su forma de actuar, etc. Si creemos que lo que hacemos tiene una trascendencia determinada, que realmente importa, daremos lo mejor de nosotros por hacerlo de la mejor forma posible. Ello implica necesariamente que en el seno de la empresa u organización en la que estemos debería existir una cultura común y compartida por todas las personas que forman parte de la misma. Si aun no cuentas con ello, haz partícipes a las personas que forman tu equipo.

Todo esto, nótese, empieza en la actitud y predisposición de cada cual, independientemente de su nivel de responsabilidad. Constituyen un acto libre, consciente y deliberado de mejora, y en ese sentido se dirigen en un primer momento a establecer dicho convencimiento entre el equipo humano del que eventualmente formes parte. ¿Te atreves a iniciar el cambio? Todo empieza en uno mismo.

¿Te preocupa el nivel de productividad existente en tu empresa u organización? ¿Qué has hecho hasta la fecha para mejorarlo o incrementarlo?

Tendencias organizacionales que marcarán una época

Tendencias organizacionales que marcarán una época

Cualquier persona que forme parte de una organización, sea ésta empresa o Tercer Sector, y tenga cierto recorrido en el “mundillo” organizacional, podrá percibir con toda seguridad, y en el peor de los casos intuir que es así, que estamos en un momento de cambio que afecta profundamente a la misma esencia de las organizaciones. Todo es tan rápido y súbito que es difícil no considerarlo. En un artículo publicado el pasado mes de febrero ya avanzábamos varias de las razones que explican este fenómeno, entre ellas, quizás la más importante, el cambio de modelo productivo, un proceso que lleva gestándose desde hace varios años impulsado por la revolución tecnológica y de la comunicación, y en el que estamos actualmente plenamente involucrados.

Todo proceso de cambio es confuso, hay que tener unas buenas dotes de observación, conocimiento del sector donde se opera y sentido común como para poder responder a las nuevas demandas. El trabajo colaborativo es una de las mejores herramientas con que podemos contar para poder detectar aquellas. Sin perjuicio de ello, hemos indagado en las principales tendencias de las organizaciones, lo que presumiblemente marcará su identidad en los próximos tiempos, lo cual te mostramos en las siguientes líneas. Ten en cuenta que todas, de alguna u otra forma, tienen alguna relación entre sí ¿Te identificas con alguna de ellas?

– Deslocalización. Los tiempos en los que se trabajaba en una ubicación concreta, con las mismas personas y condiciones, se están acabando. La organización tiende a ser más pequeña y a trabajar allá donde esté la información, los equipos, las tareas, etc. Se rompen las fronteras organizativas y se gana en flexibilidad, lo que viene muy favorecido por los avances tecnológicos. Los equipos de trabajo no tendrán porqué estar físicamente conectados, pero sí tenderán a ser mejores, más eficaces y eficientes.

– Interconexión. Es una consecuencia lógica de lo anterior, o para algunos el origen de ello. Las tecnologías posibilitan la comunicación independientemente de la ubicación del trabajador. Todas las herramientas y conocimiento necesario estará en la “nube”, en el entorno virtual de trabajo en que internet se está convirtiendo. Cada vez será más fácil trabajar con gente a la que nunca conocerás físicamente.

– Gestión del conocimiento. Ésta será una de las principales características de la organización del mañana. El conocimiento se generará y orientará a resultados concretos. La adaptación al cambio, la innovación, sólo será posible trabajando colaborativamente. Fenómenos como el intraemprendimiento surgen en esta lógica.

– Horizontalidad. Consecuencia directa de lo anterior, las organizaciones tenderán cada vez más a ser menos jerárquicas y a trabajar colaborativamente, lo que implicará la toma de decisiones más democráticas. El éxito ya no se medirá sólo en términos de ingresos, sino también en los intangibles que la cultura organizacional genere. Las empresas necesitarán más a los trabajadores que éstos a aquellas, lo que llevará a velar más por el trabajador y por el valor que proporciona; además, tendrán que esforzarse cada vez más por generar las condiciones que fidelicen la fuerza de trabajo, incluso por crear “ecosistemas” específicos de trabajo. El trabajador, además, necesitará apropiarse de la Misión organizacional, con lo que los esfuerzos internos de comunicación serán mayores. Empero, el trabajador del futuro por excelencia será el freelance. La mujer será cada vez más decisiva y las empresas se convertirán en espacios de equidad.

– El cliente/usuario, cada vez más importante. Esto lo llevamos oyendo toda la vida, que si “el cliente siempre lleva la razón”, que si “estamos para servirle”, etc. Sin embargo, y debido a la enorme posibilidad de encontrar alternativas a nuestros productos/servicios, la relación empresa-cliente se está transformando desde lo que aquél necesita a lo que aquél quiere. Obligatoriamente deberemos entender a nuestro cliente/usuario. Esto tiene sus implicaciones en campos como el marketing, pues ya no podremos centrarnos en explicar el producto/servicio, sino en el mismo cliente/usuario; o la comunicación, dado que la tendencia virtual a socializar introduce la necesidad de abordar nuevas estrategias de fidelización de aquellos.

– Flexibilidad. Menos es más. El tamaño importará, pero a la baja, lo que afectará también a las grandes corporaciones, que deberán estructurarse celularmente para evitar complejidad al tiempo que crecen. Funcionar como una pequeña empresa hará ganar eficacia, rapidez, agilidad, lo que será fundamental dado el cada vez mayor entorno cambiante. La flexibilidad será la clave de la adaptación de las organizaciones.

En resumen, éstas son las claves que harán de tu empresa o entidad una organización plenamente del siglo XXI. Requiere un plano de pensamiento estratégico, a largo plazo, que conecte interna y externamente con las personas implicadas y que genere vínculos emocionales con éstas. ¿Está tu organización preparada para ello?

En tu caso, ¿en qué medida ya percibes lo expuesto como realidad en tu organización? ¿incluirías alguna clave más que a tu juicio sea relevante?