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Mapa de Empatía

Mapa de Empatía

Gran parte de la actividad que realizan las organizaciones o las empresas se basan en el conocimiento de los usuarios o clientes hacia los que se dirigen aquellas. Conocer, por ejemplo, las circunstancias en que un colectivo focal convive con una problemática dada, en el caso de una ONG, o la necesidad no cubierta que un potencial cliente tiene en una situación determinada, en el caso de una empresa, son aspectos de análisis recurrente que se inician siempre antes de desarrollar cualquier proyecto de servicio o producto.

Esta analítica suele desarrollarse a partir de un amplio elenco de técnicas al uso, que van desde los estudios de mercado hasta las técnicas grupales, determinando cada cual a partir de una amplia gama de herramientas. Pues bien, hoy vamos a conocer una de éstas, el mapa de la empatía, una herramienta desarrollada en los últimos años y que es, para muchos, un imprescindible en este tipo de trabajo, dada su versatilidad y eficacia. Con ella tendremos la posibilidad de superar al cliente/usuario como abstracción y entenderlo como persona, ayudándonos a centrarnos en lo que realmente quiere, superando el campo de las hipótesis para indagar en aquél no solo desde lo que dice, sino también desde lo que siente, a lo que aspira, lo que le frustra, lo que necesita… etc. La herramienta puede ayudarnos a responder preguntas tales como:

  • ¿Qué servicio/producto necesita nuestro cliente/usuario?
  • ¿Qué le condiciona realmente?
  • ¿Qué guía su comportamiento?
  • ¿Qué aspiraciones tiene?
  • ¿Qué trato prefiere?
  • ¿Qué esta dispuesto a hacer para lograr lo anterior?
  • ¿De qué forma podemos ayudarle para cumplir sus expectativas?

La dinámica de uso de la herramienta es muy sencilla, pero requiere de un trabajo de campo previo que posibilitara su uso, ya que su naturaleza es complementaria. Por ejemplo, un sondeo sobre las características de un producto, o una sesión grupal sobre el desarrollo de un proyecto social, serían herramientas que, cumpliendo una finalidad determinada, podrían reutilizarse para llevar a cabo esta técnica, que trataría de establecer parámetros en base a la identificación de necesidades y percepciones de los participantes, tanto desde una perspectiva física, racional, social o emocional, lo que sin duda es utilísimo a la hora de diseñar o mejorar cualquier proyecto.

A la hora de llevar a cabo esta herramienta es importante no perder el foco de atención sobre el trasfondo que justifica el análisis del perfil objeto de atención. Si lo que queremos, por ejemplo, es valorar el uso de cierta ropa deportiva, el discurso lógicamente ha de centrarse en dicha línea y en la información relevante obtenida del estudio de campo. Esto, que parece obvio, responde al riesgo de desviación de la atención que el uso de este tipo de técnicas conlleva.

La herramienta se ejecuta plasmándola sobre una matriz de cuatro entradas en una pizarra o mural, a la vista de los todos los participantes, en principio un equipo multidisciplinar conocedor del estudio de campo realizado. Es recomendable trabajar sobre aportaciones en distintos colores. Sobre dicho cuadrante se analizará el perfil o perfiles de cliente/usuario (segmentación) objeto de estudio en base a los datos e información proporcionada en el mismo, aglutinando la información en base a las siguientes categorías:

  • ¿Qué es lo que piensa y siente? En este punto hay que intentar saber qué es lo que pasa por la mente del cliente/usuario. Se trata de analizar sus emociones, saber qué le preocupa y cuáles son sus aspiraciones y expectativas.
  • ¿Qué es lo que dice y hace? Se trata de analizar lo que hay más allá de las palabras. Qué actitud mantiene, lenguaje no verbal, posibles incongruencias, qué es lo que no dice pero transmite, etc.
  • ¿Qué es lo que ve? Aquí indagaremos sobre cómo percibe la persona o grupo analizado todo aquello que le rodea y tiene que ver con el foco de análisis, y que tiene que ver fundamentalmente con su contexto.
  • ¿Qué es lo que oye? Las personas siempre estamos condicionadas, o al menos sopesando, hacer determinadas cosas en función de lo que otras nos dicen o comentan. En este punto, pues, se trata de extraer dichos comentarios y valorar el grado de influencia que ejercen sobre la persona o colectivos analizados.
Mapa de la empatía, una herramienta para conocer en profundidad nuestros clientes / usuarios.

La primera fase de la herramienta consta de un análisis global del perfil en base a todos los estímulos que recibe y cómo los transforma.

La clave en este punto es saber empatizar utilizando la información disponible con criterio. Para ello, hay que “humanizar” el perfil de análisis; no tratarlo en abstracto, sino dotarlo de rasgos y características reales, humanas, para llegar a comprenderlo realmente y sin mediar el sesgo de los fines que perseguimos con la herramienta.

Por último, y producto de todo esto, han de incluirse dos secciones que canalicen el debate y las conclusiones obtenidas de lo anterior, y que tiendan a la comprensión del perfil analizado. Estas secciones son las siguientes:

  • ¿Qué es lo que le frustra? Se trata de concretar la naturaleza de los miedos, riesgos y obstáculos que el perfil analizado encuentra en el asunto de trasfondo.
  • ¿Qué es lo que le motiva? En este caso, y con el mismo asunto de trasfondo presente, se trata de establecer la meta, el logro, y los medios para alcanzarlo.
Mapa de la empatía, una herramienta para conocer en profundidad nuestros clientes / usuarios.

La segunda fase de la herramienta procura sacar conclusiones que posibiliten la toma de decisiones orientadas al cliente/usuario.

Al finalizar la herramienta podremos contar con una serie de conclusiones que, como siempre decimos en estos casos, han de orientarse a la acción. Seguramente, tras utilizar la misma, llegarás a la conclusión de que es una de las técnicas más útiles existentes hoy en día para entender a nuestros clientes/usuarios. ¿Te animas a utilizarla?

En tu caso, ¿has utilizado esta herramienta en alguna ocasión? ¿con qué resultado? En su defecto, ¿qué técnicas has utilizado para conocer a tus clientes/usuarios y con qué resultado?

Negocios locales y financiación

Negocios locales y financiación

A la hora de analizar los condicionantes de los negocios locales, uno de los temas “estrella” que siempre sale a colación es el de la financiación. Y es que, a diferencia del resto de elementos que estamos analizando en la serie “Ventajas y Desventajas de los Negocios Locales“, en este particular la condición local del negocio no será tan relevante, ya que serán su tamaño y solvencia los elementos que condicionarán de forma determinante dicho aspecto. No obstante, lo que también es verdad es que la condición local suele traducirse en negocios de tamaño medio o, lo más usual, pequeño, con lo cual al final sí existe una determinación, aun siendo ésta indirecta.

Sea como fuere, lo que está claro es que el problema que la falta de financiación plantea en los pequeños negocios es objeto de recurrentes críticas y reivindicaciones por parte de las pymes. Esto es especialmente crucial si de lo que tratamos es de la fase de lanzamiento de un negocio. El ámbito local, en este contexto, ve recrudecido el fenómeno, dado que suele estar ubicado en la periferia de los circuitos económicos o, en el mejor de los casos, abarcando mercados muy restringidos.

De forma resumida, podríamos decir que las vías de financiación tradicionales se pueden categorizar en propias y ajenas. Las primeras corresponden, muy genéricamente, a aportaciones de capital, saldos positivos y subvenciones (éstas, condicionadas). Las segundas, por su parte, incorporan todo tipo de préstamos y créditos, fundamentalmente con entidades bancarias, e instrumentos de inversión y participación de terceros, como es el caso del capital semilla, que son menos usuales en los negocios de que tratamos.

Los negocios locales tradicionalmente han acudido a vías de financiación bancarias con montos usualmente llevaderos, así como a las vías de financiación propia (capital propio y préstamos de particulares, fundamentalmente, y otras fórmulas, como los fideicomisos), pues son tipos de negocio que normalmente tienen facilidad para acceder a este tipo de recursos, lo que constituye una de las pocas ventajas que aquellos tienen en esta materia. La restricción al crédito que la actividad económica lleva sufriendo desde hace unos ocho años ha reforzado, para bien o para mal, la dependencia de este tipo de financiación.

Como curiosidad, es común señalar la financiación que el emprendedor local recibe de particulares con las tres efes de “Family, Fools and Friends” (familia, tontos y amigos), lo que da idea del compromiso financiero que se realiza en los círculos más cercanos de aquél.

Precisamente por el hecho de la dificultad actual de encontrar financiación bancaria al uso, y por el hecho de que contar con dinero ajeno puede ser la vía más rápida para perder familia y amigos, es especialmente importante incidir en el análisis de viabilidad del negocio en cuestión, y no aventurarse en proyectos cuyo resultado pueda depender más de una idea preconcebida que de un estudio realista del mercado al que se dirige.

En los últimos años, al socaire de las dificultades por encontrar financiación bancaria, así como la enorme restricción sufrida en instrumentos poco recomendables pero muy populares, como es el caso de las subvenciones públicas, han cobrado fuerza o surgido nuevas vías de financiación, muchas de ellas propias de la economía social, que bien pudieran representar una alternativa viable para diversos negocios locales, dado que además sus cuantías suelen ajustarse al promedio de las necesidades reales de aquellos. Todas requieren por lo general que el Plan de Empresa esté muy detallado y bien planteado, y que el negocio demuestre que puede ser realmente viable. Algunos de estos instrumentos son:

  • Business Angels o Ángeles Inversionistas. Son inversores dispuestos a apoyar proyectos emprendedores a cambio de un margen de interés o una participación accionarial. Suelen ubicarse en el entorno de incubadoras de negocios, y normalmente abordan las primeras fases de financiación.
  •  Préstamos participativos. Se trata de un tipo de préstamo ideal para acometer proyectos de inversión en las pymes, y que se caracterizan por la participación de la entidad prestamista en los beneficios de la empresa financiada. Suelen contemplar el cobro en dos partes, una en interés fijo y otra en variable, la cual puede supeditarse a diferentes supuestos.
  •  Fondos de capital riesgo. En este caso hablamos de la aportación de capitales permanentes por una sociedad inversora (pública o privada), que participa temporalmente en la sociedad receptora hasta que ésta se desarrolle y aumente su valor. Una vez logrado esto, la sociedad inversora se retira procediendo a la venta de su participación.
  •  Microcréditos. Son préstamos normalmente de hasta 25.000 euros dirigidos a personas que no disponen de avales personales, y que cumplen una finalidad social, ya que están concebidos para luchar contra la exclusión financiera. Ello explica que se dirijan a personas que no pueden presentar avales personales.
  •  Crowdfunding. Es el instrumento de moda, también llamado micromecenazgo. Es un sistema de financiación colectiva a partir de la cual muchos financiadores realizan pequeñas aportaciones a una empresa o proyecto, y por el que perciben una recompensa previamente estipulada. Funciona a través de plataformas en internet.

Si bien hay una tendencia muy marcada en todos estos instrumentos de apostar por modelos de negocio de base tecnológica, también es verdad que existe una diversidad de alternativas tal que podrían servir a un amplio espectro de negocios, siempre y cuando éstos demuestren su viabilidad y potencial rentabilidad.

Otros instrumentos posibles son el Venture Capital, Private Equity, el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF), el Mercado Alternativo Bursatil (MAB), los Bonos de Internacionalización… entre otros. Son éstos, sin embargo, casos con características que escapan en términos generales al modelo de negocio local que tratamos en estas líneas.

También durante la última década se han venido desarrollando determinados instrumentos que, sin ser financieros, pueden ofrecer un apoyo fundamental a muchas empresas jóvenes. De esta forma, para apoyar a emprendedores que apuesten por materializar un proyecto empresarial viable existen las Incubadoras de Startups, mientras que si el interés es consolidar una empresa ya constituida, una buena opción podrían ser las Aceleradoras de Startups.

Por último, no podíamos olvidarnos de determinados productos financieros que han tenido igualmente un desarrollo muy interesante, y que encajan muy bien tanto en negocios locales con forma de pyme como si éstos son desarrollados por autónomos. De esta forma, encontramos productos para la adquisición de bienes de inversión como el leasing (alquiler a largo plazo para adquirir por lo general bienes de equipo, con opción a compra), o el renting (alquiler de bienes de inversión sin opción a compra), o la clásica compra a plazos. También, aunque encajan peor con este tipo de negocios, podemos encontrar productos para la financiación de facturas pendientes, como puede ser el confirming (gestión de los pagos de una empresa cliente a sus proveedores, que pueden cobrar sus facturas antes del vencimiento a cambio de un interés), o el factoring (cesión o venta de los derechos de cobro de una empresa a cambio de un precio, normalmente en cantidades importantes), aunque éste último caso difícilmente podría encajar en los tipos de negocio que tratamos.

En resumen, el largo periodo de crisis de financiación que sufren muchas actividades locales ha visto cómo alternativamente ha favorecido el surgimiento o fortalecimiento de otras alternativas que, sin compensar este hecho, bien podrían constituir una opción a considerar. Son opciones, eso si, que requieren que un análisis serio y profundo sobre lo que queremos y cómo pretendemos lograrlo; no obstante, esto en último término sólo beneficia al empresario local. ¿Te animas a sondear alguna alternativa?

En tu caso, ¿has tenido en estos años alguna situación financiera que ha puesto en peligro tu negocio? ¿cómo lo has solventado?

El uso de indicadores en empresas y organizaciones

El uso de indicadores en empresas y organizaciones

Hoy día toda empresa u organización que se precie ha necesariamente de establecer mecanismos de seguimiento y evaluación que les permita conocer con exactitud cómo hacen las cosas y si éstas se llevan a cabo según lo esperado. Esto es útil tanto desde un punto de vista endógeno (conocer en qué medida se siguen los protocolos, qué departamento funciona mejor, saber si se aplican o no determinadas medidas, el rendimiento del personal, detectar posibles errores de gestión, etc.) como exógeno (conocer el grado de conexión existente con la clientela o usuarios, detectar nuevas necesidades, medir la eficacia de nuestras acciones, prevenir problemas, etc.).

Sea cual sea el método o herramientas que utilicemos para llevar a cabo esto, todas incluyen necesariamente indicadores que posibiliten medir las variables de nuestro interés. ¿Para que sirven pues los indicadores? Principalmente para identificar las causas de una situación determinada, detectar desviaciones sobre la planificación hecha y, sobre todo, ayudarnos a la toma de decisiones.

Podríamos en consecuencia definir un indicador como aquél procedimiento que permite cuantificar una variable o dimensión sobre la que se desea tener una medición. Dada la amplitud de campos en los que puede aplicarse, no contamos con una definición universalmente aceptada del término, aunque todas, en mayor o menor medida, inciden en lo expuesto. Así, por ejemplo, el CAD-OECD lo define como aquella “variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo“. Por su parte, Global Reporting Initiative lo define en su método de medición de la sostenibilidad como “información cualitativa o cuantitativa sobre los resultados o efectos asociados con una organización, la cual es comparable y permite apreciar un cambio ante el paso del tiempo“.

En España, y optando por una opción más vinculada a la iniciativa privada, el estándar más importante lo establece la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), cuya actividad se vuelca fundamentalmente a empresas, si bien desde hace tiempo también tiene un peso fundamental en las principales organizaciones del país. Su norma de referencia para la implantación de sistemas de indicadores es la UNE 66175:2003. Esta norma define los indicadores como “los datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad“.

Es posible categorizar los indicadores en función de la utilidad que tendrán, si bien no existe un estándar universalmente reconocido, siendo lo habitual contar con modelos similares, pero que inciden más en determinadas características, en función del ámbito de aplicación. Con todo, podríamos hacer una clasificación básica en función a su finalidad en torno a tres tipos de indicadores:

  • Indicadores de estructura. Miden aspectos relativos a la estructura y recursos con que cuenta una organización.
  • Indicadores de proceso. Se orientan a medir todo lo relativo a cómo se lleva a cabo la actividad o trabajo.
  • Indicadores de resultado. También llamados de ejecución, aluden a lo que se consigue a través de la actividad.

Otra categorización posible sería la que distingue entre indicadores estratégicos y operativos, no necesariamente incompatible con lo visto anteriormente. También es muy habitual verlos categorizados en base a su ámbito de aplicación (económicos, sociales, ambientales, de salud, de mercado, etc.), si bien éstos requieren de las categorías anteriores para ser correctamente concebidos.

Los indicadores tienen una relación directa con los objetivos que queramos conseguir, ya que determinan en última instancia las variables que queramos medir y su intensidad. Según esto, y basándonos en la norma UNE señalada, las características que han de reunir los indicadores deberán:

  1. Referirse a procesos importantes o críticos.
  2. Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa.
  3. Ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación.
  4. Ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención.
  5. Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo.
  6. Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez.
  7. Ser fáciles de mantener y utilizar.
  8. No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos.
  9. Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real.

Los atributos básicos que un indicador debe tener son tres: cantidad, calidad y tiempo. Es fundamental diseñar los indicadores ex-ante, pues sólo así tienen valor evaluativo, posibilitando además una interesante herramienta de seguimiento“.

El uso de indicadores no es nuevo, y si bien tradicionalmente se han venido desarrollando y utilizando por medio de distintos mecanismos a través fundamentalmente de las empresas y grandes organizaciones para medir sus vertientes económicas y financieras (en gran medida por imperativos legales y administrativos), en el ámbito de la acción social (y en su triple vertiente económica, social y ambiental) su desarrollo, aunque viejo, está empezando a equipararse al nivel de aquellas. No obstante, son las propias organizaciones las que, debido a las lagunas legales existentes, se están autorregulando por medio de instrumentos tales como códigos de conducta, declaraciones e instrumentos de responsabilidad, códigos de buenas prácticas, certificados de calidad, o auditorías sociales, por poner unos ejemplos.

Así las cosas, y debido fundamentalmente al cada vez mayor peso que el ejercicio de transparencia social impone, las empresas y organizaciones deben ir mejorando cada vez más sus instrumentos de medición, lo que pasa necesariamente por el uso de los indicadores. Cada vez será más difícil utilizar indicadores tan simples como “número de usuarios”, “número de consultas realizadas”, etc., pues ni cuentan con los atributos básicos necesarios ni dicen nada. La exigencia en el uso de este recurso tan básico será cada vez mayor, y requerirá de mayor especialización y método por parte de todas las entidades que los usen, ya que marcarán en no poca medida su propio actuar. ¿Estamos preparados?

¿Cuán habituado estás al uso de indicadores en tu empresa u organización? ¿Crees que se utilizan debidamente? ¿Ayudan a mejorar la actividad de la entidad?

Quiero ser autónomo… en Portugal.

Quiero ser autónomo… en Portugal.

Durante esta última semana, y en medio de la habitual lectura de artículos en blogs y revistas especializadas, he observado una especial insistencia en las críticas hacia el sistema de autoempleo existente en España, lo que me ha llevado a indagar sobre ello. Artículos de particulares tan destacables como Lo que nunca te contaron sobre los autónomos, se unen a valoraciones de lo que supone ser autónomo en España en las categorías de “infierno” o “dolor de cabeza”, y que encontramos en los principales diarios y revistas del país*. El origen de esta última hornada de interés por nuestro sistema de trabajo autónomo parece ser está en un artículo publicado por la revista Forbes durante el pasado mes de diciembre, en el cual se comparaban sistemas similares en varios países occidentales, y que no dejaba muy bien parada a España en este sentido…

Recapitulemos. Cada autónomo debe pagar una cuota mensual cuyo mínimo se sitúa en casi 265 euros, y realizar declaraciones trimestrales de IVA e IRPF, cuyas cantidades variarán en función de la facturación alcanzada. La Ley de Emprendedores abrió la posibilidad de aligerar la carga a los nuevos trabajadores durante el primer año, pero aun así el modelo español dista mucho, muchísimo, de los países referencia de su entorno. El análisis de Forbes así lo pone de manifiesto pues, aunque no analiza el caso español, sí lo hace en los siguientes países, con los cuales sólo hay que realizar una sencilla comparativa:

  • El modelo mejor parado es el de EE.UU., del cual se destaca la rapidez burocrática (entre 15 y 20 minutos para darse de alta), la necesidad de contratar un seguro médico, y la tributación en función del rendimiento, el cual se sitúa en un 15%.
  •  Francia es según este estudio el sistema más favorable en el espacio europeo. En este país las cuotas dependen de la profesión y los ingresos obtenidos, y además el primer año no se paga ninguna. Los trabajadores en este régimen tienen derecho a asistencia sanitaria, jubilación, incapacidad temporal y pensiones de viudedad e invalidez.
  •  Le sigue el modelo del Reino Unido, que contempla una cuota fija que varía entre los 13 y los 58 euros. No existen las declaraciones trimestrales de IVA, y se paga al final del ejercicio final, en función de las ganancias obtenidas. (Nota: Forbes sólo tiene en cuenta en este caso los tramos de ingresos más bajos. El modelo británico es mucho más complejo, como puede verse en el siguiente enlace).
  • Con igual puntuación le sigue el modelo de Italia, del que se destaca la fiscalidad en función de las ganancias, tributando a un tipo del 20%.
  •  El siguiente caso corresponde al modelo de Portugal, del que llama la atención la inexistencia de cuotas y que no se paga IVA. Eso sí, la tributación del ejercicio se sitúa en el 24,5%. Con la misma puntuación está Holanda, caso del que se destaca el pago de cuota en 50 euros por año, la necesidad de pagarse un seguro médico (100 euros / mes), y la posibilidad de complementar con la contratación de otros seguros.
  •  En el último lugar del estudio se sitúa el caso de Alemania, que contempla una cuota de 140 euros mensuales siempre y cuando se obtengan 1.700 euros de ingresos netos. Además, en este modelo cada trabajador ha de pagarse un seguro médico que oscila entre los 150 y 200 euros.

En resumen, el peor de los casos analizados es, con mucho, más flexible y ventajoso para los trabajadores autónomos de aquellos países que para sus homólogos españoles, y ello pese a que este colectivo representa en España una tasa en torno al 20% sobre el total de la población activa y a que desde las distintas administraciones públicas se ha estado enviando machaconamente el mensaje de que son parte importantísima del presente y futuro de la economía española, y por supuesto y bajo el eufemismo del “emprendimiento”, de la salida de la crisis. La pregunta lógica, viendo las diferencias entre países es, ¿por qué aquí no podemos tener un régimen de trabajo autónomo equivalente a cualquiera de los casos contemplados? Si tan importantes son y serán para nuestra economía, ¿por qué es uno de los colectivos peor tratados por la Administración?

Personalmente conozco algunas personas que en su momento fueron autónomos, algunos brillantes y por mucho tiempo, pero que con la crisis se han arruinado, y que, teniendo las habilidades y destrezas para poder salir adelante por medio del autoempleo, no quieren verlo ni en pintura. Algunas sin ningún tipo de ayuda para subsistir. Para muchas personas es tal la carga de pagos de cuotas a la Seguridad Social, IVAs e IRPFs que no pueden soportar la idea de tener la sensación de trabajar para el Estado, de que todo su rendimiento se dirige a pagar impuestos al precio de ganar cuatro duros y de entramparse de por vida.

Pero lo peor de todo es que es el propio Estado el que contribuye decisivamente a que la situación del trabajador autónomo sea precaria e inestable. Las diferencias entre aquel y cualquier trabajador por cuenta ajena es abrumadora en condiciones y derechos. La carga impositiva y condiciones respecto a las sociedades es igualmente notable; las obligaciones tributarias para un trabajador autónomo no sólo son mayores, sino que comparativamente tienen efectos que no son equiparables. Se ha llegado incluso a incorporar la famosa “tarifa plana” para nuevos trabajadores, que obliga en cinco ejercicios, y que para muchos supondrá un canto de sirena que les llevará irremisiblemente a entramparse.

¿Qué es lo que le pasa a este país? Siendo éste asunto que viene de lejos, parece que refleja una incapacidad manifiesta de los diversos gobiernos por ponerle sentido común, y cierta sensación de que al final prevalece el derecho fagocitador de la Administración sobre la actividad que controla. No solo no se promueve que exista más y mejor actividad económica, sino que ésta se “castiga”, lo que a su vez incentiva las prácticas de economía sumergida que tanto daño hacen al interés común.

En qué quedamos pues. ¿No es el autoempleo la herramienta donde reposa nuestro futuro bienestar? Que alguien nos explique por qué cualquiera de los modelos expuestos no puede implementarse en España, sólo quizás así nos demos cuenta de que la lógica en las prioridades y en la forma en cómo funcionan las cosas tienen un sentido contrario al que cabe esperarse. Mientras tanto, seguimos penalizando las oportunidades de desarrollo del país.

En tu experiencia como trabajador autónomo, ¿cuál es la mayor dificultad con la que te has encontrado? ¿cuáles son a tu criterio las medidas que los poderes públicos deberían tomar para regular el autoempleo?

* Siento no poder enlazar a las fuentes respectivas, pero la actual redacción de la Ley de Propiedad Intelectual, según se reformó durante el año pasado, obliga a no hacerlo en medios vinculados a AEDE. Si quieres saber cómo te afecta esta Ley respecto al uso de contenidos en internet, consulta este enlace; si además de informarte sobre ello, quieres sumarte a la presión por cambiar dicha situación, te recomiendo la lectura del siguiente artículo.

Mapa histórico

Mapa histórico

A la hora de plantearse el trabajo de prospección necesario para abordar determinados retos, problemas o situaciones estratégicas en el seno de una organización existen varias opciones de partida. Una muy común es analizar la situación actual de la organización, utilizando por ejemplo un análisis DAFO y un análisis CAME, y en otras ocasiones enlazando dicho análisis del hoy sobre las tendencias y previsiones de lo que será el mañana. A partir de ahí pueden surgir varias ideas de acción que deriven en decisiones estratégicas.

Pues bien, hoy vamos a indagar en una herramienta que analiza el pasado como punto de análisis de partida con el cual orientar a la toma de decisiones con proyección hacia el futuro. Esto es especialmente interesante si el problema o situación originadora de la intención analítica responde a un cambio de paradigma o modelo en el que repose gran parte de nuestra actividad presente. Se trata del Mapa Histórico, el cual utiliza el timeline de la organización como herramienta de análisis.

¿Por qué utilizar el pasado para tomar decisiones orientadas al futuro? Porque puede ser una fuente de información útil enorme, ya que incardina con la razón de ser misma de la organización, el porqué estamos en determinado punto y cómo se ha llegado hasta aquí. Además, puede ser útil también para generar cultura organizativa en las personas de más reciente incorporación.

Su mecánica es bastante simple, y dependiendo del número de participantes y la fluidez con que se desarrolle podría llevarse a cabo tan sólo en una mañana. Necesitaremos únicamente una pizarra sobre la que trabajar o, en su defecto, unas cartulinas o papel continuo sobre una pared. Sobre ello lo primero que tendremos que hacer es una línea temporal ajustada a nuestra organización, con lapsos de tiempo separados por un espacio que posibilite escribir y dibujar entre medias. Si ésta es joven, podemos realizar intervalos de tiempo anuales, mientras que si es una organización consolidada desde hace décadas podremos tomar intervalos más amplios, de cinco años por ejemplo, pasando a anualidades en el análisis de la última década. En todo caso, conviene que el lapso temporal sobre el que se fundamentará el análisis contemple como el momento más lejano aquél en el que se incorporaron los más veteranos de la organización.

La forma quizás más apropiada de abordar la herramienta es la que contempla la participación ordenada de los trabajadores por criterio de veteranía. Dejar que sean los veteranos los primeros en intervenir permite un análisis secuencial que, de otra forma, obligaría dar saltos desordenados en el tiempo. En todo caso, las personas intervinientes deberán salir y situar un dibujo de sí mismos en el momento en que ingresaron en la organización, explicando los motivos, situación y expectativas que entonces tenían para involucrarse con aquella, así como la situación, filosofía y condicionantes que entonces existían en la misma.

Tras dicha inmersión de todos y cada uno de los participantes, que conviene tenga una duración preestablecida, se pasaría al análisis grupal de la organización que, en caso de contar con muchos participantes en el taller, podría requerir trabajar en grupos menores, si bien lo ideal es que el análisis se lleve a cabo con el conjunto de los asistentes. La persona que se encargue de la dinamización de la herramienta deberá formular en este punto preguntas de diversa naturaleza, tales como:

  • Visión, Misión y Valores de la organización.
  • Proyectos y líneas de acción existentes en cada periodo.
  • Momentos e hitos exitosos de la organización.
  • Fracasos o momentos de especial tensión.
  • Cambios en el liderazgo.
  • Estructura departamental y humana.
  • Situación contextual de los diferentes momentos (o análisis de mercado, en su caso).
  • Condicionantes externos (legislación, políticas públicas, etc.).
  • Cambios producidos en los usuarios/clientes a los que se dirige la actividad de la organización.
  • El ambiente de trabajo y la vida dentro de la organización.
  • Otras.

Sobre todo este tipo de cuestiones deberán generarse consensos interpretativos y marcarlos o dibujarlos en la línea temporal, de forma que visualmente puedan interrelacionarse los diversos hitos. Según se avance, se podrán utilizar los elementos ya ubicados para alimentar el discurso. Lo importante es que todo el mundo pueda aportar su percepción particular sobre el desarrollo de lo que se vaya tratando con libertad y contribuyendo a construir la memoria institucional de la organización. Para finalizar, será necesario hacer balance de los resultados obtenidos y preguntar sobre el resultado que para cada cual ha tenido la herramienta.

De las conclusiones obtenidas muy probablemente puedan extraerse lecciones que puedan orientarse a la toma de decisiones estratégicas. Es también una buena herramienta sobre la que partir antes de realizar otra fundamentada en una proyección de la organización. Además, en función del interés inicial puede abordarse desde otras variantes; por ejemplo, si en vez de llevar a cabo un análisis temporal completo basado en gran parte en la aportación de los miembros más experimentados conviniera, por poner un caso, conocer la visión de los trabajadores más jóvenes y de reciente incorporación, seguramente se obtendrían resultados más orientados al contraste entre lo que creemos ser y realmente somos.

Es en definitiva una herramienta que seguramente te sorprenderá, pues tiene un margen de aplicabilidad limitado pero fructífero, que además ayuda a cohesionar la organización. ¿Te animas a ponerla en práctica?

¿Has desarrollado en tu organización algún proceso de análisis de situación? ¿Has utilizado herramientas como la señalada? ¿Qué resultados has obtenido?