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Diseño Circular y cambio de paradigma

Diseño Circular y cambio de paradigma

La gente de IDEO ha vuelto a hacerlo. Si hace poco más de una década lograron “paquetizar” y adaptar las metodologías de diseño en torno al Design Thinking para aplicarlas a solucionar problemas de negocio, ahora vuelven a la carga con otra propuesta que parece al menos tan revolucionaria como ha sido aquella en todos estos años.

Recordemos que el Design Thinking o Pensamiento de Diseño es un proceso de innovación dirigido a afrontar problemas en las organizaciones, el cual se ha mostrado especialmente útil en el mundo del emprendimiento. Inserto en la corriente metodológica que en la última década ha apostado por ubicar al cliente/usuario en el centro de atención, así como en el funcionamiento iterativo de las soluciones en función de la resolución de las necesidades de aquellos, su éxito se debe fundamentalmente a su simpleza y eficacia. Si bien existen varias versiones del método, éste básicamente se concibe como un proceso lineal en tres fases: 1) Inspiración, la cual trata fundamentalmente de empatizar con la necesidad del cliente o usuario, 2) Ideación, o búsqueda de conceptos o ideas que ayuden a solucionar los problemas detectados; y 3) Implementación, que a través de un proceso de generación y validación de hipótesis busca la solución progresiva al problema o necesidad, lo cual usualmente se lleva a cabo con una lógica iterativa de prototipado.

Pues bien, los de Tim Brown vuelven a la carga con una nueva propuesta metodológica en torno a lo que han denominado Circular Design o “Diseño Circular“, el cual pretende ser una nueva solución de escala. Es decir, si con el Design Thinking se logró aplicar e integrar soluciones de diseño desde el producto hasta las organizaciones mismas, con esta propuesta se pretende también integrar la lógica de los sistemas económicos; nada más y nada menos. No en vano, IDEO ha diseñado esta metodología junto con la Fundación Ellen MacArthur, una reconocida entidad cuya misión es promocionar la transición a una economía circular, filosofía que aquellos integran y hacen propia. Para ello, y a diferencia del Design Thinking, el Diseño Circular pretende superar la lógica lineal del crecimiento (hacer, usar, disponer) para crear valor de forma sostenible, regenerativa y duradera, manteniendo el valor después del uso. El mérito está, igual que en el momento de proponer el Design Thinking, no en haber generado conocimiento nuevo, sino en haberlo traducido a un método fácilmente replicable. En la práctica, esto se traduce en una forma de trabajo con un posicionamiento mental que pasa de concebir los procesos como algo lineal a algo cíclico, lo que se dirige en especial a la actividad económica, pero que recuerda en forma y contenido al ciclo de proyecto que tan consolidado está en el Tercer Sector, y al marco teórico que desde el informe Bruntland hasta ahora se ha podido ir desarrollando en mayor o menor medida en distintos sectores y actividades. Además, la propuesta aparece en un momento propicio, pues la certeza de cambio de paradigma en los próximos años seguramente haga más realista y operativa la misma; han mostrado un enorme olfato en tal sentido en el pasado, y todo indica que ahora no van descaminados.

La nueva propuesta de IDEO se concibe como un método sostenible, regenerativo y duradero que se adapte a los tiempos de cambio que están por venir, constituyendo toda una declaración de intenciones en torno a  la concepción de la propia dinámica de los procesos económicos y de la forma de afrontarlos independientemente de la escala desde la que se aborden.

En lo práctico, y como se señalaba anteriormente, el método está diseñado para integrar soluciones tanto a escala de producto, como organizacional, como de sistema, de lo cual es sencillo deducir su enorme potencial sinérgico e interdependiente. Está estructurado para realizarse en cuatro fases cíclicas, a saber:

  • Entender. Trata de, centrándose en el cliente/usuario, detectar y comprender las necesidades de aquellos dentro de una lógica de sistema, explorando nuevas oportunidades y comprendiendo las implicaciones de utilización de materiales, productos y servicios.
  • Definir. Ésta es una fase que trata fundamentalmente de dotar de perspectiva circular a la propuesta o reto planteado. Plantea un salto cualitativo frente a otros métodos, pues mantiene el foco en la viabilidad o sostenibilidad de las propuestas.
  • Hacer. He aquí otro salto conceptual evolutivo. El método plantea enfocarse no ha diseñar productos y servicios “acabados”, sino en evolución constante, para lo cual plantean una constante retroalimentación. Ello tiene implicaciones también para el propio diseño como concepto, pues éste será siempre un proceso abierto y en constante evolución, un proceso nunca acabado.
  • Liberar. Esta última fase anima a buscar formas de incrementar valor en los productos o servicios generados, para lo cual plantea alargar sus ciclos de vida, explorar nuevas posibilidades, buscar alianzas colaborativas, e iterar el diseño, entre otras opciones, en pos de lograr aquellas.

Fases Circular Design

Fases del método del Circular Design. Fuente: http://circulardesignguide.com/

Nótese que el planteamiento del método es, respecto al Design Thinking, evolutivo, pues redefine, completa y supera aquél método. Tim Brown lo explica de esta forma en el siguiente video (en inglés):

En resumen, estamos ante una muy ambiciosa propuesta metodológica, una herramienta que aspira a vertebrar toda una lógica de pensamiento y acción en los próximos años, un periodo que ya está prácticamente aquí y que traerá grandes cambios.

Design Thinking

Design Thinking

Seguramente que en alguna ocasión hayas escuchado alguna historia sobre la vida y obra de personas que, dedicados a la ciencia o al mundo de los negocios, se muestren como un ejemplo de cualidades extraordinarias poco comunes y que en definitiva marcaron en su momento el éxito de su trayectoria. Ptolomeo, Galileo, Leonardo, Miguel Ángel, Newton, Edison, Curie, etc., por el lado de la ciencia, y Buffet, Disney, Ford, Chanel, Bezos, Jobs, etc., por el lado empresarial, son sólo algunos ejemplos de lo expuesto.

Todas esas personas, utilizando un conocimiento profundo de su materia y la observación directa de su entorno, supieron ver y entender más allá de lo establecido en su tiempo, y fueron capaces de transformar con su visión lo que la sociedad pensaba y quería, modificando la consideración de lo que nos rodea, necesitamos y preferimos. En términos actuales, esas personas fueron capaces de innovar con un enfoque hacia lo humano. Pues bien, ése el fundamento del Design Thinking o Pensamiento de Diseño.

El Design Thinking es una metodología de generación de ideas innovadoras cuyo fundamento está en entender y solucionar problemas reales de las personas.

La metodología hunde sus raíces a finales de los años sesenta, momento a partir del cual se desarrolló paulatinamente, principalmente desde métodos y enfoques de diseño en los campos de la ingeniería o la arquitectura. En los años ochenta, en el seno de la Universidad de Stanford, se reorientó como un método de acción creativa, y a principios de los noventa, y a través de la empresa IDEO, fue cuando se adaptó al campo de los negocios, ámbito en el que hoy en día se aplica fundamentalmente, aunque puede ser extensible al más amplio de las organizaciones.

El Design Thinking conjuga la solución a necesidades de las personas con la factibilidad tecnológica y la viabilidad del negocio en cuestión, y puede aplicarse tanto en el desarrollo de productos o servicios como en el diseño de modelos de negocio, el diseño de estrategias, o la mejora de procesos y organizaciones. Se trata de actuar como un diseñador en pos del objetivo que persigamos. Es una metodología muy versátil, y actualmente muy popular, siendo utilizada por varias de las principales empresas y universidades del globo.

Ahora bien, el Design Thinking es una metodología esencialmente colaborativa, cuyo desarrollo requiere la conformación de equipos lo más heterogéneos posibles, formados por personas de diversa especialización que puedan aportar distintos puntos de vista sobre el asunto tratado. Estas personas han de contar con una buena dosis de empatía, dado que se trata de entender retos y problemas de terceros con enfoque a su satisfacción, todo ello en un ambiente lúdico y mediante la utilización de técnicas visuales. La actitud debe ser constructiva; caminar, desandar lo andado, girar, volver a un punto anterior, etc., todos los puntos de vista han de considerarse. Por el resto, y a semejanza del resto de técnicas colaborativas requiere de un espacio amplio, material de oficina y, sobre todo, una actitud abierta y creativa. El objetivo es generar un prototipo sobre aquello que estamos trabajando.

El desarrollo de la metodología se caracteriza por su flexibilidad. Consta de cinco fases de desarrollo que no necesariamente han de desarrollarse ordenadamente, aunque conviene de inicio seguir la secuencia que ahora os mostraremos. Lo ideal es hacer un planteamiento general de cada parte, para a partir de ello alternar y retomar su tratamiento según se considere, normalmente por el surgimiento de algún dato, detalle o idea que lo aconseje. No se trata en definitiva de seguir un proceso lineal, sino de garantizar que se cumple el objetivo deseado. ¡Lo importante es experimentar! Las cinco fases de desarrollo son las siguientes:

  • EMPATIZAR. Si de lo que estamos tratando es de dar soluciones a determinados problemas o realidades, parece lógico que haya que ponerse en lugar de las personas afectadas/implicadas para procurar entender cómo alcanzar aquellas. No obstante, empatizar no es fácil, requiere un elevado grado de abstracción y no dejarse influir por valoraciones propias. Existen varias herramientas que pueden ayudarte a trabajar este aspecto desde una perspectiva más técnica y “objetiva”, como es el caso del Mapa de la Empatía, que ya abordamos en su momento.
  • DEFINIR. Aquí caben hacerse varias preguntas. ¿Cuáles son los problemas reales que hemos de abordar? ¿qué alternativas de solución tienen? ¿qué resultados pueden obtenerse por cada una de dichas alternativas? ¿cuál de todas las opciones analizadas aporta mayor valor? ¿qué tipo de valor? Se trata en definitiva de, en base a la información con que contamos, tener una visión amplia y valorativa sobre todo aquello relativa a nuestro foco de atención.
  • IDEAR. En esta fase se trabaja sobre las alternativas identificadas en el punto anterior, profundizando en su planteamiento y en las formas en que éstas pueden materializarse. Se trata de tener visión amplia y sondear todas las posibles variantes y opciones para materializar estas alternativas, incluso aunque parezcan en principio descabelladas. Han de evitarse los juicios de valor y analizar todas las opciones.
  • PROTOTIPAR. Éste es el punto focal de toda la metodología, pues tiene como objetivo precisamente diseñar prototipos que respondan a nuestras hipótesis de trabajo. Una vez contemos con uno o varios prototipos, hemos de diseñar un método de valoración estándar para compararlos y establecer el calendario y recursos necesarios para hacer las métricas correspondientes.
  • TESTAR. Esta fase, consustancial a la anterior, consta de probar los prototipos y realizar las métricas que nos orienten a valorar su utilidad, problemas, fallos, potencialidades, carencias, etc. Se trata de, comparativamente, ir definiendo qué modelo de idea es el más adecuado para solventar el objetivo propuesto, así como la forma en que ha de desarrollarse, etc.

En otros artículos iremos tratando sobre varias de las diversas herramientas y técnicas que pudieran utilizarse en cada fase. En realidad, el abanico de posibilidades es enorme, por lo cual queda en tu mano determinar qué técnicas utilizar en tu caso. No olvides prever técnicas alternativas, por si pudieras necesitarlas en un momento dado; recuerda que el Design Thinking es una metodología muy flexible, y como tal has de prever ¡que pueda pasar de todo!

¿Has tenido ocasión de aplicar el Design Thinking en tu empresa u organización? En tal caso, ¿con qué resultado? ¿cómo valoras esta metodología?

Mapa de Empatía

Mapa de Empatía

Gran parte de la actividad que realizan las organizaciones o las empresas se basan en el conocimiento de los usuarios o clientes hacia los que se dirigen aquellas. Conocer, por ejemplo, las circunstancias en que un colectivo focal convive con una problemática dada, en el caso de una ONG, o la necesidad no cubierta que un potencial cliente tiene en una situación determinada, en el caso de una empresa, son aspectos de análisis recurrente que se inician siempre antes de desarrollar cualquier proyecto de servicio o producto.

Esta analítica suele desarrollarse a partir de un amplio elenco de técnicas al uso, que van desde los estudios de mercado hasta las técnicas grupales, determinando cada cual a partir de una amplia gama de herramientas. Pues bien, hoy vamos a conocer una de éstas, el mapa de la empatía, una herramienta desarrollada en los últimos años y que es, para muchos, un imprescindible en este tipo de trabajo, dada su versatilidad y eficacia. Con ella tendremos la posibilidad de superar al cliente/usuario como abstracción y entenderlo como persona, ayudándonos a centrarnos en lo que realmente quiere, superando el campo de las hipótesis para indagar en aquél no solo desde lo que dice, sino también desde lo que siente, a lo que aspira, lo que le frustra, lo que necesita… etc. La herramienta puede ayudarnos a responder preguntas tales como:

  • ¿Qué servicio/producto necesita nuestro cliente/usuario?
  • ¿Qué le condiciona realmente?
  • ¿Qué guía su comportamiento?
  • ¿Qué aspiraciones tiene?
  • ¿Qué trato prefiere?
  • ¿Qué esta dispuesto a hacer para lograr lo anterior?
  • ¿De qué forma podemos ayudarle para cumplir sus expectativas?

La dinámica de uso de la herramienta es muy sencilla, pero requiere de un trabajo de campo previo que posibilitara su uso, ya que su naturaleza es complementaria. Por ejemplo, un sondeo sobre las características de un producto, o una sesión grupal sobre el desarrollo de un proyecto social, serían herramientas que, cumpliendo una finalidad determinada, podrían reutilizarse para llevar a cabo esta técnica, que trataría de establecer parámetros en base a la identificación de necesidades y percepciones de los participantes, tanto desde una perspectiva física, racional, social o emocional, lo que sin duda es utilísimo a la hora de diseñar o mejorar cualquier proyecto.

A la hora de llevar a cabo esta herramienta es importante no perder el foco de atención sobre el trasfondo que justifica el análisis del perfil objeto de atención. Si lo que queremos, por ejemplo, es valorar el uso de cierta ropa deportiva, el discurso lógicamente ha de centrarse en dicha línea y en la información relevante obtenida del estudio de campo. Esto, que parece obvio, responde al riesgo de desviación de la atención que el uso de este tipo de técnicas conlleva.

La herramienta se ejecuta plasmándola sobre una matriz de cuatro entradas en una pizarra o mural, a la vista de los todos los participantes, en principio un equipo multidisciplinar conocedor del estudio de campo realizado. Es recomendable trabajar sobre aportaciones en distintos colores. Sobre dicho cuadrante se analizará el perfil o perfiles de cliente/usuario (segmentación) objeto de estudio en base a los datos e información proporcionada en el mismo, aglutinando la información en base a las siguientes categorías:

  • ¿Qué es lo que piensa y siente? En este punto hay que intentar saber qué es lo que pasa por la mente del cliente/usuario. Se trata de analizar sus emociones, saber qué le preocupa y cuáles son sus aspiraciones y expectativas.
  • ¿Qué es lo que dice y hace? Se trata de analizar lo que hay más allá de las palabras. Qué actitud mantiene, lenguaje no verbal, posibles incongruencias, qué es lo que no dice pero transmite, etc.
  • ¿Qué es lo que ve? Aquí indagaremos sobre cómo percibe la persona o grupo analizado todo aquello que le rodea y tiene que ver con el foco de análisis, y que tiene que ver fundamentalmente con su contexto.
  • ¿Qué es lo que oye? Las personas siempre estamos condicionadas, o al menos sopesando, hacer determinadas cosas en función de lo que otras nos dicen o comentan. En este punto, pues, se trata de extraer dichos comentarios y valorar el grado de influencia que ejercen sobre la persona o colectivos analizados.
Mapa de la empatía, una herramienta para conocer en profundidad nuestros clientes / usuarios.

La primera fase de la herramienta consta de un análisis global del perfil en base a todos los estímulos que recibe y cómo los transforma.

La clave en este punto es saber empatizar utilizando la información disponible con criterio. Para ello, hay que “humanizar” el perfil de análisis; no tratarlo en abstracto, sino dotarlo de rasgos y características reales, humanas, para llegar a comprenderlo realmente y sin mediar el sesgo de los fines que perseguimos con la herramienta.

Por último, y producto de todo esto, han de incluirse dos secciones que canalicen el debate y las conclusiones obtenidas de lo anterior, y que tiendan a la comprensión del perfil analizado. Estas secciones son las siguientes:

  • ¿Qué es lo que le frustra? Se trata de concretar la naturaleza de los miedos, riesgos y obstáculos que el perfil analizado encuentra en el asunto de trasfondo.
  • ¿Qué es lo que le motiva? En este caso, y con el mismo asunto de trasfondo presente, se trata de establecer la meta, el logro, y los medios para alcanzarlo.
Mapa de la empatía, una herramienta para conocer en profundidad nuestros clientes / usuarios.

La segunda fase de la herramienta procura sacar conclusiones que posibiliten la toma de decisiones orientadas al cliente/usuario.

Al finalizar la herramienta podremos contar con una serie de conclusiones que, como siempre decimos en estos casos, han de orientarse a la acción. Seguramente, tras utilizar la misma, llegarás a la conclusión de que es una de las técnicas más útiles existentes hoy en día para entender a nuestros clientes/usuarios. ¿Te animas a utilizarla?

En tu caso, ¿has utilizado esta herramienta en alguna ocasión? ¿con qué resultado? En su defecto, ¿qué técnicas has utilizado para conocer a tus clientes/usuarios y con qué resultado?

El uso de indicadores en empresas y organizaciones

El uso de indicadores en empresas y organizaciones

Hoy día toda empresa u organización que se precie ha necesariamente de establecer mecanismos de seguimiento y evaluación que les permita conocer con exactitud cómo hacen las cosas y si éstas se llevan a cabo según lo esperado. Esto es útil tanto desde un punto de vista endógeno (conocer en qué medida se siguen los protocolos, qué departamento funciona mejor, saber si se aplican o no determinadas medidas, el rendimiento del personal, detectar posibles errores de gestión, etc.) como exógeno (conocer el grado de conexión existente con la clientela o usuarios, detectar nuevas necesidades, medir la eficacia de nuestras acciones, prevenir problemas, etc.).

Sea cual sea el método o herramientas que utilicemos para llevar a cabo esto, todas incluyen necesariamente indicadores que posibiliten medir las variables de nuestro interés. ¿Para que sirven pues los indicadores? Principalmente para identificar las causas de una situación determinada, detectar desviaciones sobre la planificación hecha y, sobre todo, ayudarnos a la toma de decisiones.

Podríamos en consecuencia definir un indicador como aquél procedimiento que permite cuantificar una variable o dimensión sobre la que se desea tener una medición. Dada la amplitud de campos en los que puede aplicarse, no contamos con una definición universalmente aceptada del término, aunque todas, en mayor o menor medida, inciden en lo expuesto. Así, por ejemplo, el CAD-OECD lo define como aquella “variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo“. Por su parte, Global Reporting Initiative lo define en su método de medición de la sostenibilidad como “información cualitativa o cuantitativa sobre los resultados o efectos asociados con una organización, la cual es comparable y permite apreciar un cambio ante el paso del tiempo“.

En España, y optando por una opción más vinculada a la iniciativa privada, el estándar más importante lo establece la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), cuya actividad se vuelca fundamentalmente a empresas, si bien desde hace tiempo también tiene un peso fundamental en las principales organizaciones del país. Su norma de referencia para la implantación de sistemas de indicadores es la UNE 66175:2003. Esta norma define los indicadores como “los datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad“.

Es posible categorizar los indicadores en función de la utilidad que tendrán, si bien no existe un estándar universalmente reconocido, siendo lo habitual contar con modelos similares, pero que inciden más en determinadas características, en función del ámbito de aplicación. Con todo, podríamos hacer una clasificación básica en función a su finalidad en torno a tres tipos de indicadores:

  • Indicadores de estructura. Miden aspectos relativos a la estructura y recursos con que cuenta una organización.
  • Indicadores de proceso. Se orientan a medir todo lo relativo a cómo se lleva a cabo la actividad o trabajo.
  • Indicadores de resultado. También llamados de ejecución, aluden a lo que se consigue a través de la actividad.

Otra categorización posible sería la que distingue entre indicadores estratégicos y operativos, no necesariamente incompatible con lo visto anteriormente. También es muy habitual verlos categorizados en base a su ámbito de aplicación (económicos, sociales, ambientales, de salud, de mercado, etc.), si bien éstos requieren de las categorías anteriores para ser correctamente concebidos.

Los indicadores tienen una relación directa con los objetivos que queramos conseguir, ya que determinan en última instancia las variables que queramos medir y su intensidad. Según esto, y basándonos en la norma UNE señalada, las características que han de reunir los indicadores deberán:

  1. Referirse a procesos importantes o críticos.
  2. Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa.
  3. Ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación.
  4. Ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención.
  5. Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo.
  6. Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez.
  7. Ser fáciles de mantener y utilizar.
  8. No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos.
  9. Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real.

Los atributos básicos que un indicador debe tener son tres: cantidad, calidad y tiempo. Es fundamental diseñar los indicadores ex-ante, pues sólo así tienen valor evaluativo, posibilitando además una interesante herramienta de seguimiento“.

El uso de indicadores no es nuevo, y si bien tradicionalmente se han venido desarrollando y utilizando por medio de distintos mecanismos a través fundamentalmente de las empresas y grandes organizaciones para medir sus vertientes económicas y financieras (en gran medida por imperativos legales y administrativos), en el ámbito de la acción social (y en su triple vertiente económica, social y ambiental) su desarrollo, aunque viejo, está empezando a equipararse al nivel de aquellas. No obstante, son las propias organizaciones las que, debido a las lagunas legales existentes, se están autorregulando por medio de instrumentos tales como códigos de conducta, declaraciones e instrumentos de responsabilidad, códigos de buenas prácticas, certificados de calidad, o auditorías sociales, por poner unos ejemplos.

Así las cosas, y debido fundamentalmente al cada vez mayor peso que el ejercicio de transparencia social impone, las empresas y organizaciones deben ir mejorando cada vez más sus instrumentos de medición, lo que pasa necesariamente por el uso de los indicadores. Cada vez será más difícil utilizar indicadores tan simples como “número de usuarios”, “número de consultas realizadas”, etc., pues ni cuentan con los atributos básicos necesarios ni dicen nada. La exigencia en el uso de este recurso tan básico será cada vez mayor, y requerirá de mayor especialización y método por parte de todas las entidades que los usen, ya que marcarán en no poca medida su propio actuar. ¿Estamos preparados?

¿Cuán habituado estás al uso de indicadores en tu empresa u organización? ¿Crees que se utilizan debidamente? ¿Ayudan a mejorar la actividad de la entidad?

Mapa histórico

Mapa histórico

A la hora de plantearse el trabajo de prospección necesario para abordar determinados retos, problemas o situaciones estratégicas en el seno de una organización existen varias opciones de partida. Una muy común es analizar la situación actual de la organización, utilizando por ejemplo un análisis DAFO y un análisis CAME, y en otras ocasiones enlazando dicho análisis del hoy sobre las tendencias y previsiones de lo que será el mañana. A partir de ahí pueden surgir varias ideas de acción que deriven en decisiones estratégicas.

Pues bien, hoy vamos a indagar en una herramienta que analiza el pasado como punto de análisis de partida con el cual orientar a la toma de decisiones con proyección hacia el futuro. Esto es especialmente interesante si el problema o situación originadora de la intención analítica responde a un cambio de paradigma o modelo en el que repose gran parte de nuestra actividad presente. Se trata del Mapa Histórico, el cual utiliza el timeline de la organización como herramienta de análisis.

¿Por qué utilizar el pasado para tomar decisiones orientadas al futuro? Porque puede ser una fuente de información útil enorme, ya que incardina con la razón de ser misma de la organización, el porqué estamos en determinado punto y cómo se ha llegado hasta aquí. Además, puede ser útil también para generar cultura organizativa en las personas de más reciente incorporación.

Su mecánica es bastante simple, y dependiendo del número de participantes y la fluidez con que se desarrolle podría llevarse a cabo tan sólo en una mañana. Necesitaremos únicamente una pizarra sobre la que trabajar o, en su defecto, unas cartulinas o papel continuo sobre una pared. Sobre ello lo primero que tendremos que hacer es una línea temporal ajustada a nuestra organización, con lapsos de tiempo separados por un espacio que posibilite escribir y dibujar entre medias. Si ésta es joven, podemos realizar intervalos de tiempo anuales, mientras que si es una organización consolidada desde hace décadas podremos tomar intervalos más amplios, de cinco años por ejemplo, pasando a anualidades en el análisis de la última década. En todo caso, conviene que el lapso temporal sobre el que se fundamentará el análisis contemple como el momento más lejano aquél en el que se incorporaron los más veteranos de la organización.

La forma quizás más apropiada de abordar la herramienta es la que contempla la participación ordenada de los trabajadores por criterio de veteranía. Dejar que sean los veteranos los primeros en intervenir permite un análisis secuencial que, de otra forma, obligaría dar saltos desordenados en el tiempo. En todo caso, las personas intervinientes deberán salir y situar un dibujo de sí mismos en el momento en que ingresaron en la organización, explicando los motivos, situación y expectativas que entonces tenían para involucrarse con aquella, así como la situación, filosofía y condicionantes que entonces existían en la misma.

Tras dicha inmersión de todos y cada uno de los participantes, que conviene tenga una duración preestablecida, se pasaría al análisis grupal de la organización que, en caso de contar con muchos participantes en el taller, podría requerir trabajar en grupos menores, si bien lo ideal es que el análisis se lleve a cabo con el conjunto de los asistentes. La persona que se encargue de la dinamización de la herramienta deberá formular en este punto preguntas de diversa naturaleza, tales como:

  • Visión, Misión y Valores de la organización.
  • Proyectos y líneas de acción existentes en cada periodo.
  • Momentos e hitos exitosos de la organización.
  • Fracasos o momentos de especial tensión.
  • Cambios en el liderazgo.
  • Estructura departamental y humana.
  • Situación contextual de los diferentes momentos (o análisis de mercado, en su caso).
  • Condicionantes externos (legislación, políticas públicas, etc.).
  • Cambios producidos en los usuarios/clientes a los que se dirige la actividad de la organización.
  • El ambiente de trabajo y la vida dentro de la organización.
  • Otras.

Sobre todo este tipo de cuestiones deberán generarse consensos interpretativos y marcarlos o dibujarlos en la línea temporal, de forma que visualmente puedan interrelacionarse los diversos hitos. Según se avance, se podrán utilizar los elementos ya ubicados para alimentar el discurso. Lo importante es que todo el mundo pueda aportar su percepción particular sobre el desarrollo de lo que se vaya tratando con libertad y contribuyendo a construir la memoria institucional de la organización. Para finalizar, será necesario hacer balance de los resultados obtenidos y preguntar sobre el resultado que para cada cual ha tenido la herramienta.

De las conclusiones obtenidas muy probablemente puedan extraerse lecciones que puedan orientarse a la toma de decisiones estratégicas. Es también una buena herramienta sobre la que partir antes de realizar otra fundamentada en una proyección de la organización. Además, en función del interés inicial puede abordarse desde otras variantes; por ejemplo, si en vez de llevar a cabo un análisis temporal completo basado en gran parte en la aportación de los miembros más experimentados conviniera, por poner un caso, conocer la visión de los trabajadores más jóvenes y de reciente incorporación, seguramente se obtendrían resultados más orientados al contraste entre lo que creemos ser y realmente somos.

Es en definitiva una herramienta que seguramente te sorprenderá, pues tiene un margen de aplicabilidad limitado pero fructífero, que además ayuda a cohesionar la organización. ¿Te animas a ponerla en práctica?

¿Has desarrollado en tu organización algún proceso de análisis de situación? ¿Has utilizado herramientas como la señalada? ¿Qué resultados has obtenido?

El Índice de Libertad Económica 2015.

El Índice de Libertad Económica 2015.

Hace unos días se ha publicado el Índice de Libertad Económica 2015, cuya mayor utilidad radica en que sirve para conocer el grado de libertad existente a la hora de generar actividad económica en un determinado país. El actual índice se ha elaborado con los datos referentes a 2014. Desde 1995 el centro de investigación política The Heritage Foundation, con sede en los Estados Unidos de América, realiza una investigación para tomar el pulso a la libertad económica y de mercado. El Índice de Libertad Económica se ha convertido en una publicación de referencia en el ámbito económico a nivel mundial, tanto para economistas y sociólogos como para inversores. Destacando del mismo la amplitud del estudio y lo rigurosos de la metodología de elaboración. Respecto a lo primero este último informe se ha realizado sobre 178 países. Y respecto a lo segundo 10 han sido las libertades analizadas agrupadas en 4 apartados que son:

  • El estado de derecho: derecho de propiedad y libertad frente a la corrupción.
  • Tamaño del gobierno: libertad fiscal y gasto público.
  • Eficacia reguladora: libertad empresarial, libertad laboral y libertad monetaria.
  • Apertura de los mercados: libertad comercial, libertad de inversión y libertad financiera.

La ubicación de los diferentes países en el índice se mide en un centenar de puntos, donde de 80 a 100 se considera que es libre, de 70 a 79,9 se es mayormente libre; de 60 a 69,9 el país es moderadamente libre; de 50 a 59,9 la nación es mayormente libre; y de 0 a 49,9 se considera que la libertad económica está reprimida.

Del presente informe destaca que “la libertad económica ha incrementado a nivel mundial por tercer año consecutivo”. Aunque la media mundial se encuentra en el 60,4, es decir el mundo es moderadamente libre. También se recuerda que aproximadamente el 65% de la población mundial vive en economías mayormente controladas o reprimidas. Aunque se percibe una tendencia a escalar puntos entre los países de economías poco desarrolladas o emergentes.

También señala que sólo cinco economías se encuentran en la parte alta de la clasificación, que de mayor a menor son: Hong-Kong, Singapur, Nueva Zelanda, Australia y Suiza. Tendremos que esperar a ver cómo siguen desarrollándose la tutela de la República Popular China sobre la Región Administrativa especial de Hong-Kong para ver si sigue a la cabeza del ranking en próximos años; a la par que el segundo en el ranking, Singapur, técnicamente está al borde del empate.

El incremento mundial de la libertad económica ha estado motivado por la mejor puntuación en los apartados de libertad comercial, monetaria y frente a la corrupción. Poniendo en relación las áreas geográficas y categorías de clasificación en que están los diferentes países se constatan los siguientes hechos:

  • Que los tres países de América del Norte se hallan en la clasificación de mayormente libres y moderadamente libres.
  • Que Medio en Oriente/África del Norte los grandes productores de petróleo están en las dos categorías anteriormente citadas. Y que la zona participa de cuatro de las cinco clasificaciones, con la excepción de libre.
  • Que Centroamérica, el Caribe y Sudamérica están lideradas por Chile, Colombia y Santa Lucía.
  • Que la zona Asia-Pacífico ocupa los cuatro primeros puestos de la clasificación mundial. Pero que a la vez es un área geográfica muy heterogénea donde también está el menor puntuado, que es la República Popular democrática de Corea del norte.
  • Que en Europa se dan también las cinco categorías de puntuación, encabezadas por Suiza. Destacando también el informe la pujanza de Estonia en los últimos años para escalar puestos. Y que Grecia y Rusia son donde más se reprime a misma.

Concluye esta publicación con la relevancia que la libertad económica tiene para el desarrollo socioeconómico, para lo cual la pone en comparativa  con la salud, los ingresos per cápita, educación y medioambiente.

Respecto a España nos encontramos que ocupa el puesto número 49 dentro del grupo de los moderadamente libres. Lo que nos ubica tras países como Chipre, Botsuana, Barbados, Perú o Jamaica. Curiosa posición y compañeros de ubicación si atendemos a lo que se vende desde los estamentos políticos. Máxime si tenemos en cuenta que libertad económica también conlleva libertad de emprendimiento, y aquí no hacen más que vendernos el discurso de lo fácil que es emprender.

Sé que suena como un alegato, pero creo que: No puede existir libertad económica mientras las grandes empresas e inversores puedan jugar con unas reglas y los autónomos y pymes con otras. No puede existir libertad económica mientras quienes representan el poder político acudan, cuando dejan el cargo, a embolsarse pingües beneficios en las grandes empresas de la nación.  No puede existir libertad económica mientras la corrupción sea una de las principales preocupaciones de los habitantes de un país. No puede existir libertad económica mientras la corrupción puede llegar a ser legitimada desde el estamento judicial dejando sin contenido la intencionalidad en la acción punible, recordando el caso del Exvicepresidente del Gobierno Español José Blanco. No puede existir libertad económica mientras exista la doctrina Botín, es decir pasar por la caja de la hacienda pública se evita ir a juicio.  En definitiva, no puede existir libertad económica mientras no juguemos todos con las mismas reglas.

¿Consideras que la libertad económica conlleva desarrollo socioeconómico? ¿Qué medidas propondrías para que España escalase puestos en el índice?