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Elevator Pitch: Cómo vender tu idea de negocio en 3 minutos.

Elevator Pitch: Cómo vender tu idea de negocio en 3 minutos.

Una vez que hemos planificado nuestra idea empresarial, salvo que dispongamos de un colchón lleno de dinero, lo habitual es que tengamos que buscar financiación para materializarla. El Elevator Pitch es una valiosa herramienta para diseñar un breve discurso con la que convencer a quienes pueden financiar el proyecto que estamos desarrollando.

La paternidad esta herramienta se la debemos a Philip B. Crosby, empresario estadounidense que además contribuyó con varias obras escritas a la literatura sobre gerencia de empresas. El elevator pitch parte de la idea de que nos encontramos en un ascensor con nuestro posible inversor e intentamos convencerle de que invierta en nuestra idea antes de llegar a su destino. Es decir, tenemos un máximo de tres minutos.

Desarrollar esta herramienta te puede llevar varios días, no se trata de ponerse a escribir de un tirón un discurso y memorizarlo para cantarlo como en las antiguas oposiciones a notario. Se trata de ser claro, conciso y concreto para lograr un discurso final madurado desde diferentes perspectivas.

La primera duda que surge es cuánto debe extenderse mi discurso, unas fuentes hablan de 200 a 700 palabras, en otros de no más de 200. Sólo un consejo: No pongas tu discurso al servicio de la extensión del texto, sino juega con la extensión del texto al servicio de tu discurso.

Antes de ponerte a diseñar tu discurso ten presente que no tienes que convencer a los inversores de que compren tu producto o servicio, sino de que inviertan en él. Es un error muy común enfocar las palabras hacia la venta; recuerda que no queremos clientes sino inversores. Esto no significa que no uses esta técnica para captar clientes, quizás veas que tu posible inversor no se decanta por serlo pero si muestra interés en adquirir tu producto o servicio. Por eso no está demás que tengas preparado un discurso alternativo para captarle como cliente. Si esto sucediese piensa que le acabas de contar tu idea, no te recrees en explicaciones innecesarias que acabas de decir y céntrate en qué le puede beneficiar adquirir tu producto o servicio.

Para crear tu elevator pitch debes llevar la siguiente estructura, que no es más que una secuencia lógica, que se puede dividir en los seis pasos siguiente:

En primer lugar debes definir cuál es tu producto o servicio, de manera breve sin entrar en complejos detalles técnicos que hagan perder a tu interlocutor la visión de lo que quieres ofrecer al mercado.

En segundo lugar informa sobre tu público objetivo y a qué mercado te diriges. Son breves pinceladas meramente descriptivas: dimensión, ubicación, perfil socioeconómico, por ejemplo.

En tercer lugar explica tú modelo de negocio, en resumen: cómo vas a conseguir beneficios. No te recrees en cálculos ni combinaciones matemáticas, ve directo a ratios de rentabilidad y periodos temporales en que conseguirlos.

En cuarto lugar define quién o  quiénes estáis sosteniendo la idea empresarial. Es decir quiénes sois y cual es vuestro objetivo. Y no obviéis si ya habéis conseguido algún inversor al que podéis citar si os ha autorizado para dar su nombre. Que alguien haya invertido ya es atractivo para otros inversores.

En quinto lugar describe a tu competencia directa y cita ejemplos de éxito de la misma. Si otros han triunfado para tu inversor será más fácil visualizar que tú también lo harás. No cometas el error de decir que no existe ningún tipo de competencia, siempre existirá un producto sustitutivo u otro sobre el que aunque tecnológicamente seamos superiores pero del que el cliente no quiera deshacerse.

Y por último, en relación directa con lo anterior, cuál es nuestra ventaja competitiva. No sólo que nos hace diferentes, sino qué nos hace mejores que nuestra competencia. Que es la razón que más debe pesar en nuestro inversor.

Bajo esta estructura formal de nuestro elevator pitch deben existir más elementos que nos den fuerza y coherencia, tanto a nosotros como a nuestro discurso. Por un lado debemos tener una frase o idea que disparemos a nuestro interlocutor que le enganche y capte su atención sobre lo que le vamos a contar. Sé emocional, pero sin caer en la ñoñería ni en el discurso lacrimógeno. Debes demostrar pasión por la idea que has desarrollado. Utiliza un lenguaje directo y sencillo, sin florituras lingüísticas ni palabras que den lugar a equívoco. Que tu discurso transmita positividad, pero sin pasar a lo fantasioso. Y finalmente pide, una cita para exponerle más ampliamente tu idea, cómo contactar tú con él, o que si te puede presentar a otro posible inversor. Quizás consigas ambas cosas.

No debemos olvidar que nuestro interlocutor puede que nos interrumpa el discurso para hacernos una pregunta, o que lo haga cuando hayamos finalizado el mismo. Por eso es importante que previamente nos preparemos una batería con las posibles preguntas que nos puedan hacer y con sus respuestas.

Pero tener pulido el discurso no basta. Ahora hay que ensayarle, si puedes grábalo en audio y/o video. Consigue un tono y una cadencia adecuada de las palabras, remarcando el énfasis en donde sea conveniente, no donde nos obligue la necesidad de respirar. Que tus palabras y gestos denoten naturalidad. Si consigues controlar esto te será más fácil interactuar con tu interlocutor tanto para detectar que puntos le parecen más interesantes de lo que le estamos contando, como los que le causan sorpresa o aburrimiento.

Pero sobre todo no debemos olvidarnos de una cosa: nosotros debemos ser los primeros convencidos con nuestro proyecto. Si no estamos absolutamente convencidos difícilmente podremos convencer a los demás.

Y recuerda llevar tu tarjeta de visita para entregarla mientras les das un apretón de manos y agradeces su tiempo y su atención.

Has elaborado tu elevator pitch ¿qué es lo que más te ha costado? ¿qué aconsejarías a quien esté elaborando uno?

 

Adenda aclaratoria: Este artículo fue escrito este lunes 2 de febrero por la mañana. Al igual que la elección de su imagen ilustrativa. Por la tarde echando un vistazo al Twitter me encontré con un post de Mar Vidal en su Blog solicitando elevator pitch para starups. Si te interesa este es su enlace.

Mapas de afinidad

Mapas de afinidad

Seguramente en alguna ocasión, en el seno de nuestra organización (sea ésta empresa, asociación, etc.) hemos tenido la necesidad de generar una gran cantidad de ideas sobre un asunto determinado en un tiempo muy limitado, normalmente con la intención de solventar un problema concreto. En tal tesitura suele imponerse la recomendación de aunar el esfuerzo colaborativo de las personas que componen la organización en una reunión o reuniones para, en lo que duren éstas, analizar ideas que constituyan vías de solución al problema identificado. Creatividad y eficiencia de la mano; el fundamento de las soluciones colaborativas ante problemas y retos determinados.

Usualmente para este tipo de situaciones suele utilizarse una herramienta tan simple y efectiva como la lluvia de ideas, una técnica de ejecución rápida que posibilita contar con un amplio abanico de propuestas de diversa naturaleza. A veces, incluso, generan un debate que puede llegar a ser realmente productivo. Sin embargo, en ocasiones es una herramienta que, o bien no funciona, o bien se queda a medias; gran parte de aquellas puede deberse a que no se ha planteado bien la ejecución de la técnica, pero en otras, simplemente, se queda corta. Para solventarlo, una buena opción es utilizar el mapa de afinidad, que no es otra cosa que una técnica mejorada de la lluvia de ideas que posibilita, primero, hacer visual aquella y, segundo, ordenar y estructurar las ideas planteadas para analizarlas en base a su afinidad e importancia.

Esta herramienta podemos aplicarla sobre varios supuestos que en mayor o menor medida pueden ser recurrentes en el mundo de las organizaciones: crear un diseño o producto, mejorar un servicio, generar una estrategia determinada, enfocar un esfuerzo determinado a un resultado concreto, tomar decisiones, identificar oportunidades, etc. En resumen, es necesario reiterar que se trata de identificar soluciones ante problemas concretos.

La secuencia de la herramienta es la siguiente:

  1. Definir el problema, situación o cuestión a resolver.
  2. Pedir a todos los participantes que en un máximo de 10 minutos planteen sus ideas en postits, una por unidad, y que realicen una brevísima presentación de aquellas. La presentación se hará sobre un muro, situando los postits correspondientes.
  3. Categorizar en columnas las ideas de acuerdo a su naturaleza, relación o efecto, en base a cómo se formule el punto 1. En otras palabras, agrupar por afinidad.
  4. Sobre la base de las categorías creadas generar debate grupal con tendencia a ponderar la importancia de todas las ideas aportadas.
  5. Es importante orientar la herramienta a la toma de una decisión, en este caso apostar por la a priori mejor idea (o ideas), para proceder a estudiar su factibilidad.

Dependiendo del número de participantes, la herramienta puede tener una duración variable, aunque no es recomendable superar la hora y media. Las ideas que no hayan encontrado relación posible cabe agruparlas en una categoría general, una especie de cajón de sastre, para posibilitar también su análisis. Igualmente, las repeticiones conviene registrarlas, ya que la reiteración en la idea señala que tiene un valor específico para el grupo, lo que merece una atención especial. Si existe algún problema en la categorización de varias ideas, quizás convendría reformular las categorías. Es importante mediar y dinamizar para que la participación de los asistentes sea plena.

Esta herramienta tiene pleno valor cuando se generan muchos datos y dicha información es valiosa, lo que dependerá mucho de la composición de los participantes. En su desarrollo, la persona que desarrolle y dinamice la misma debe velar en especial por que la categorización esté bien hecha y sea significativa.

En resumen, estamos ante una herramienta sumamente sencilla, barata y potente que puede ayudarte a identificar soluciones ante retos importantes en tu organización. ¿Te animas a utilizarla?

¿Qué técnicas o herramientas sueles utilizar en tu organización para identificar la solución a un problema? ¿Qué resultados obtienes? Opina y comparte.

La innovación en el producto.

La innovación en el producto.

Cerrábamos el artículo del viernes pasado, introductorio del tema de la innovación, indicando que acorde al Manual de Oslo se distinguen principalmente cuatro tipos: “de producto, de proceso, de mercadotecnia (citada en otros manuales como marketing) y de organización”. Hoy vamos a desarrollar el primero de ellos con enfoque local.

Entiende el Manual de Oslo que una innovación de producto consiste “en la introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que se destina. Esta definición incluye la mejora significativa de las características técnicas, de los componentes y de los materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso y de otras características funcionales”. No quiere decir esto que el producto (término que incluye bienes y servicios) deba de participar de todas las características señaladas, puede poseer una, dos, varias o todas.

Es necesario advertir que el acercarse al medio local buscando ejemplos absolutos y universales no es sencillo, la actividad económica en el medio local es muy compleja. Nos encontramos desde el profesional que hace reparaciones, a los comerciantes y a las Pymes que asentadas en un entorno local producen para ámbitos globalizados o nutren de un determinado producto a empresas multinacionales. Esto nos obliga a acercarnos al tema con la mentalidad abierta, siendo conscientes de que existen más manifestaciones del medio local de las que conocemos o en las que vivimos.

El párrafo anterior también nos lleva a plantarnos en dónde enmarcamos la innovación. Si nos ceñimos al Manual de Oslo la referencia sería en la actividad que como profesionales o empresarios venimos realizando; pero también podemos buscar la referencia en nuestro entorno local más inmediato, en los diferentes entornos locales que nos rodean, o a nivel mundial, por poner ejemplos. Mi punto de vista ante este tema es utilitarista, ya sea el Manual de Oslo o cualquier otra herramienta hay que hacerla útil para nosotros, nos tiene que servir para darnos una ventaja competitiva frente a nuestros rivales directos. Si nosotros estamos innovando en base a que nadie hace lo mismo en nuestro entorno, pues es una innovación. Otra cosa es que sea una invención si ya lo están realizando en otros ámbitos locales.

Prosigue el texto de referencia con que las innovaciones de producto “pueden utilizar nuevos conocimientos o tecnologías o basarse en nuevas utilizaciones o combinaciones de conocimientos o tecnologías ya existentes”. Y esto puede cristalizar en: “introducción de nuevos bienes y servicios”, “mejoras significativas de las características funcionales” o mejoras en la “utilización de bienes y servicios existentes”. Es decir por un lado tenemos los medios para lograr esa innovación y por otro cómo se cristalizan esos resultados a obtener.

Respecto a los medios se trata de buscar la oportunidad tanto en base a la invención, como a ser capaces de ver las diferentes posibilidades de uso de lo existente. Lo importante es que obtengamos ese resultado innovador.

Respecto a la “introducción de nuevos bienes y servicios”, decir que se definen por diferir “significativamente, desde el punto de vista de sus características o de uso a cual se destinan” a los ya preexistentes. En los últimos años y gracias a la mejora de las vías de comunicaciones físicas y comunicativas se está posibilitando la implantación de actividades económicas que hace veinte años no eran viables; como por ejemplo los centros de transporte logísticos aprovechando las vías de comunicación mencionadas. O simplemente el boom del turismo rural que ha ocasionado un fenómeno económico por su dimisión sin precedentes en el medio rural español. O también la producción ecológica, que ha sido una vuelta a las formas de producción con los medios más tradicionales que se habían relegado en busca de mayores cantidades de producción.

Las “mejoras significativas de las características funcionales”  tienen por finalidad que “los productos tengan un mejor rendimiento”, en esto encontramos múltiples ejemplos en el medio local, en especial en lo referido al sector agrícola. Recuerdo una empresa local que se dedicaba a sistemas de riego semienterrados, operando principalmente en su comarca, que introdujo una mejora significativa en el material con que se confeccionaban las mangueras, logrando un tiempo de uso óptimo significativamente superior, ye vitando el fuerte deterioro que las fuertes heladas ocasionaban en las mismas. Otro ejemplo lo encontramos en las fábricas de quesos con la introducción de las desmoldeadoras de aire comprimido y de los moldes microperforados, que reducen tiempo en la ejecución de tareas y mejor acabado al sacar los quesos; además de evitar lesiones en los trabajadores. Como podemos ver ninguno de los anteriores ejemplos está creando nada nuevo, pero si mejorando significativamente el ya existente.

A mi juicio dentro del medio local son muy significativas las posibilidades que está ofreciendo la innovación en los servicios. El Manual de Oslo habla de las “mejoras significativas en la manera en que estos servicios se prestan (en términos de eficiencia o rapidez, por ejemplo)”, y de “la adición de nuevas funciones o características a servicios existentes, o la introducción de servicios enteramente nuevos”. Con la extensión actual de las tecnologías de la información y comunicación los profesionales, micropymes y pymes tienen acceso a prestar servicios que haces unos años sólo podían estar pensados para empresas de un cierto tamaño. Relaciones con proveedores sin necesidad de pasar por intermediarios, atención de dudas de los clientes reales y posibles, canales de asesoramiento postventa, tiendas on-line que sustituyen a las ventas por catálogo. O como muestra la imagen que ilustra el artículo, la posibilidad de obtener cestas-regalo con productos ecológicos o de la huerta directamente del productor al consumidor y enviados de puerta a puerta.

¿Conoces más manifestaciones de la innovación en el producto en tu medio local? Cuéntanoslas.

Fotografía: Por  Mhy  CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/

Cómo enfocar nuestras metas para el próximo año

Cómo enfocar nuestras metas para el próximo año

Una de las sensaciones más comunes en las fechas en que estamos es la de que en Nochevieja acaba “algo”, una etapa marcada por el año que finaliza y que inicia algo nuevo. A veces dicha sensación es un alivio, pues se percibe como el fin de un periodo más o menos negativo personal y/o profesionalmente, o al menos como la oportunidad de reconducir positivamente dicha situación; otras veces genera desasosiego, pues posiblemente el balance del periodo sea bueno y se tema puedan cambiar las tornas, en cuyo caso se piensa en mantener, cuando no incrementar, todo aquello que nos genera seguridad y bienestar, y que posiblemente constituya aquello que comúnmente se denomina nuestra “zona de confort”. En otras ocasiones, incluso, esta sensación puede generar incertidumbre, pues sabemos que en un momento determinado del año entrante algo cambiará y no tenemos muy claro cómo nos irá después.

Por supuesto que dicha sensación no es real, o al menos no lo es objetivamente, pero lo importante es que nuestro cerebro sí que lo siente así, y ello ya es un primer dato al que deberíamos prestar atención. Es, gráficamente, como si sintiéramos que nuestra vida fuera un libro que, año tras año, pasa página; en estos momentos estaríamos precisamente terminando las últimas líneas del año en curso y nos dispondríamos, con ilusión y curiosidad, a palpar la hoja con la intención de moverla y empezar a saber qué nos depara el próximo periodo.

El hecho es que éste es un momento en el que tenemos la sensación de poder cambiar, reconducir o canalizar las cosas hacia donde nos interesa y, lo más importante, una predisposición a orientarnos hacia ello que deberíamos aprovechar. Usualmente, solemos utilizar las “metas para el próximo año” como la abstracción más común a la hora de enfocar dicha predisposición. En este punto, una vez en curso el nuevo año, pueden pasar tres cosas:

  • Primero, que terminemos a corto plazo totalmente desencantados con las expectativas generadas al finalizar el año, pues todo sigue igual, sino peor. Es una bofetada de realidad cuyo origen está en confiar en que las cosas se hagan solas, en dejarnos llevar en espera de la concatenación de una serie de hechos afortunados que cumplan con nuestras expectativas, y que lo normal es que acaben en frustración. Si tu actitud ante la vida es adoptar un papel pasivo, seguramente todo esto te habrá ocurrido en más de una ocasión.
  • Segundo, que terminemos a medio plazo desencantados con la expectativa generada, pues habiendo intentado llevarla a cabo, hemos tenido que desistir en un momento dado de tal esfuerzo. Es producto de un mal planteamiento, de querer concebir una carrera de fondo como una de cien metros lisos. Aspectos como una deficiente determinación, constancia, análisis de la realidad, medios utilizados, estrategia, etc., o incluso otros como una excesiva autosuficiencia o mala actitud, pueden ser elementos que minen nuestro ánimo en un momento dado y den al traste con nuestra aventura. Si sueles quedarte a medias con todo, sabes de qué estamos tratando.
  • Tercero, que terminemos a largo plazo satisfechos con la expectativa generada en su momento, pues hemos sido capaces de cumplirla en mayor o menor grado e, incluso, si no hemos sido finalmente capaces de haberla cumplido, ¡seguramente estaremos también satisfechos! Esta situación es la que viven aquellas personas que determinan bien aquello que quieren lograr, los cauces y tiempos que quieren utilizar, los medios para llevarlo a cabo, y que además ¡lo llevan a cabo! Se trata de convertir la predisposición de estos días en actitud, de canalizarla de la forma descrita, y de ser consistentes en el cumplimiento de nuestras metas. Incluso si eres una persona que encaja en los dos anteriores perfiles, seguramente recuerdes algún hecho de tu vida con el que te comprometiste totalmente, más o menos en la forma descrita y con mucho esfuerzo, y que al final logró materializarse en lo que deseabas. Ésa es la actitud, y la respuesta en términos de acción a la pregunta más lógica que deberías hacerte ¿lo quieres realmente o no?

Todo esto es muy importante a nivel personal, está claro, y en tal sentido podríamos hablar de las típicas metas de dejar de fumar, estudiar más, adelgazar, hacer deporte o un curso, por poner unos casos, como futuribles que, con constancia y rigor, nos proporcionarán alcanzar un estado deseado concreto. Si, además, tienes ante tus manos la responsabilidad de sacar adelante un negocio o una organización, la importancia de todo esto se incrementa exponencialmente, pues seguramente recaiga en ti la suerte de más personas y de metas como lograr un tamaño, acceder un segmento de población, abrir nuevos mercados, dar viabilidad a una línea de acción, etc. Tanto en uno como en otro caso, pero especialmente en éste último, es fundamental tener claras determinadas pautas que ayuden a que tu ánimo no decaiga y a que tengas mayores opciones de conseguir los logros previstos. Vamos a darte algunas claves que te ayudarán en tal empeño, y que te recomendamos hagas siempre por escrito, eso sí, teniendo muy presente que has de ser tan eficaz como ágil, pues como es sabido, “el tiempo es oro”.

En primer lugar, y es algo que deberías hacer cuanto antes, evalúa. Para ello utiliza, esencialmente, dos variables:

  • Tiempo. Analiza cuál es tu situación o la del proyecto o proyectos que quieres abordar en el momento actual. Haz una radiografía lo mas concreta y detallada posible del estado en que están las cosas. Una vez terminada, establece cuál seria la situación deseada dentro de exactamente un año (ojo, deseada no significa “ideal”, sino “posible”, con lo cual toca ser realistas y utilizar el sentido común).
  • Criterio. La radiografía descrita ha de llevarse a cabo en base a una valoración sometida a criterio, el mismo en ambos momentos, por lo cual dicho “estado de las cosas” hemos de alguna forma medirlo para que nos sea útil. La forma de hacerlo será introduciendo indicadores, es decir, elementos de valor que nos indiquen en qué cantidad, calidad y duración se manifiesta o es esperable se manifieste el elemento analizado.

Se trata de saber dónde estamos y hacia dónde (y cómo) nos dirigimos. Una vez hecho lo anterior, sobre ambos momentos y en base a los mismos criterios de análisis, realizaremos una comparativa que nos resultará fundamental, ya que nos dirá si nuestro propósito es factible y, además, nos indicará en gran parte el esfuerzo y detalles del trabajo que hemos de llevar a cabo. Dicho de otra forma, nos sugerirá la hoja de ruta a seguir durante el próximo año.

En segundo lugar, y sobre la base de los resultados del anterior punto, establece tus objetivos. Cuidado, no te evadas: un proyecto, un objetivo. Procura además no confundir un objetivo con un deseo. Para ayudarte en tal tarea, echaremos mano de la técnica SMART, un clásico que te será de mucha utilidad para definir tus objetivos. En dicha lógica, un objetivo debe ser:

  • S[pecific], es decir, específico, claro y concreto. Céntrate en lo que quieres lograr de la forma más delimitada posible; huye de generalidades que no te llevan a ningún lado, como “ganar más dinero” o “tener éxito”; concreta exactamente lo que quieres y crees podrás alcanzar, determinará lo que puedas o no hacer.
  • M[easurable], es decir, medible. Se trata de establecer los atributos específicos de lo que quieres lograr, lo que además agradecerás mucho, pues sobre el desarrollo de esta medición tendrás que tomar decisiones en función de que vayan cumpliéndose tus previsiones o no.
  • A[chievable], es decir, alcanzable y realista. Evita querer abarcar mucho más de lo que puedes hacer, pues al final te encontrarás totalmente desbordado. Todo objetivo es un reto, no hay duda, pero ha de ser alcanzable; en su cumplimiento reposa la renovación de tu compromiso con tu proyecto.
  • R[esult oriented], es decir, orientado a resultados. Los resultados son las condiciones que han de darse para que un objetivo se cumpla. Identifícalos, pues de su análisis obtendrás la lista de actividades y tareas que habrás de llevar a cabo.
  • T[ime limited], es decir, limitado en el tiempo. En este caso lo tenemos sencillo, pues lo estamos orientando a un año completo. Puede durar más, pero conviene que nos centremos en el caso que nos ocupa, en el año completo o en duraciones inferiores, el porqué de lo cual lo tendrás claro al analizar la última de las claves propuestas.

En tercer lugar, planifica. Es decir, convierte en actividades (y tareas para llevar éstas a cabo) a realizar todo lo pretendido en el anterior punto. Es la fase de trabajo más estratégica y trascendente, donde la hoja de ruta cobra forma definitiva, y en donde tendrás plena consciencia de la carga de trabajo que puedes y habrás de llevar a cabo. Si en este punto ves que no podrás con algo, revisa las anteriores pautas y, sobre el nuevo marco, vuelve a planificar. Un consejo: vas a fallar en determinadas cosas durante la ejecución de tu proyecto, eso es consustancial a nuestra condición humana, así que procura no obcecarte en la perfección, lo que no quita para que sí seas perfeccionista.

En cuarto lugar, lo más importante: ejecuta. No olvides que todo el trabajo anterior se orienta a la acción, y en tal sentido actúa con sentido práctico; haz bien dicho trabajo, pero ése “no” es el trabajo. Decide cuándo y cómo pasarás a la acción, y actúa.

Por último, y para finalizar, una vez acabe el año entrante sería muy recomendable que de nuevo evalúes, esta vez sobre el grado de cumplimiento de lo que ahora te propongas. Lo tendrás sencillo, pues realizarás valoraciones sobre la base que construirás ahora, y que te hemos presentado en las anteriores claves. Las conclusiones de esta nueva valoración serán los cimientos del siguiente ejercicio, que seguramente abordarás con muchas más garantías ¿no crees?

En tu caso, ¿cómo sueles plantearte las metas a alcanzar al iniciar cada año? ¿has utilizado alguna herramienta de planificación en algún momento? ¿con qué resultado?

Una primera aproximación a la innovación.

Una primera aproximación a la innovación.

Sin duda la innovación es la palabra que el mundo empresarial y de los negocios se ha convertido en el mantra más repetido, siendo algo así como el Santo Grial de la Clave del Éxito. Y no falta razón en este enfoque a la hora de producir bienes y servicios, en especial dentro del gran cambio de paradigma económico que estamos viviendo, ya que puede significar la diferencia entre nuestro negocio sea rentable o no.

No debemos caer en el error de pensar que la innovación es sólo cosa de las grandes empresas y para grandes proyectos  altamente tecnológicos. La innovación debe estar presente también en los negocios del ámbito local, incluso en los más pequeños, ya que marca la diferenciación con nuestros competidores. La innovación tiene mucho que decir para el desarrollo socioeconómico, tanto en su vertiente de actividad social como económica. Aunque ahora dedicaremos unos artículos enfocados a lo económico, más adelante abordaremos la innovación en su vertiente social.

Pero antes de profundizar en el tema es necesario preguntarse ¿qué es la innovación? Si acudimos al diccionario hallaremos, en su segunda acepción, la escueta definición de: “Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”. Aunque esta definición a priori nos vale no hay que olvidar que existe una amplia literatura académica sobre el emprendimiento y creación de empresas desde el mismo momento que se identifica al emprendedor como protagonista del crecimiento y cambio económico, allá por el siglo XVIII.

De hecho la literatura académica ha puesto y está poniendo el énfasis en los últimos años en la existencia de innovación para diferenciar a quienes pueden ser definidos como “emprendedores” de quienes comienzan una actividad económica al uso; evidentemente sin restar méritos a unos y otros en su afán de crear su propia empresa.

Aunque en un artículo no podemos profundizar en todo lo que se ha escrito sobre la innovación, sin embargo no se puede dejar de citar a dos autores, considerados por muchos los principales referentes cuando se habla de innovación.

Por un lado tenemos a Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) quien confería  a la innovación radical el poder de generar cambios revolucionarios que ocasionaban el “desarrollo económico”, a diferencia del “crecimiento económico” que no es más que una reasignación de recursos y volúmenes de producción.

Por otro esta Peter Ferdinad Drucker (1909-2005), considerado uno de los padres del management o función gerencial. Drucker es de los primeros en darse cuenta y desarrollar la importancia que la gestión del conocimiento tiene en las organizaciones. Considera la innovación como la “herramienta específica de los empresarios innovadores”, lo que les posibilita encontrar oportunidades de negocio diferentes a las ya explotadas. Drucker concebía la innovación como algo sistemático que consistía en “la búsqueda organizada, y con un objetivo, de cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica”. Quien además de una manera más encilla definía innovar como: “encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de que ya disponemos”.

La amplia literatura académica y en especial la obra de Schumpeter fructificaron en el llamado Manual de Oslo, llamado Libro Blanco sobre la innovación, subtitulado Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Esta obra se elaboró en 1992, aunque se ha ido revisando y ampliando para darle un toque más generalista y poder ser utilizado multisectorialmente. El Manual de Oslo es fruto del trabajo conjunto de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) y de la Oficina Estadística de la Comisión Europea (Eurostat). Este manual ha venido a dotar de un significado común a la innovación y a sus formas de manifestarse, además de ser referente para definir la misma de cara a los instrumentos públicos, entre ellos las subvenciones, que en el ámbito europeo y nacional existen.

El Manual de Osolo usa dos definiciones de innovación, en sentido amplio y en el restrictivo, para el propósito que nos ocupa nos quedamos con el amplio donde la innovación es “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.

El Manual de Oslo diferencia cuatro tipos de innovación; de producto, de proceso, de mercadotecnia (citada en otros manuales como marketing) y de organización. En posteriores artículos desarrollaremos los mismos con enfoque local.

 

Antes de finalizar una reflexión que debemos tener siempre presente, y es que si la innovación no es aceptada por el mercado no nos sirve de nada, pensemos en la innovación, pero enfoquémosla al cliente.

 

¿Consideras la innovación como un factor de supervivencia de tu empresa? ¿Crees que las empresas que innovan tienen más posibilidades de crecer en el mercado?

 

Fotografía: Por  jarmoluk CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/

Análisis estratégico CAME

Análisis estratégico CAME

Allá por el mes de julio escribí una serie de artículos dedicados al análisis DAFO, una de las herramientas que, bien hecha, más útil y estratégica puede resultar para cualquier organización, sea ésta empresa, Tercer Sector o entidad pública. Decía entonces que el potencial de su simplicidad no puede obviar el hecho de que esta herramienta necesita un tratamiento metódico y riguroso, y que no vale realizarla de cualquier forma, en tiempo y dinámica de ejecución. El tercero de dichos artículos, de hecho, incluía un método de análisis triangular cuya pretensión es “exprimir” al máximo la utilidad de la misma, y que consistía en la comparativa cruzada de elementos en base a la siguiente lógica:

El análisis CAME es el complemento ideal para la herramienta DAFO. ¡ Define la estrategia de tu organización !

La primera tarea consiste en realizar una comparativa cruzada de las variables obtenidas en el análisis DAFO. Procura que exista una discusión grupal orientada a obtener conclusiones de cada comparativa.

Pues bien, hoy vamos a conocer un método que mejora este análisis y orienta sus resultados a categorías estratégicas concretas. Me refiero al análisis CAME, un método que trabaja con la información obtenida en un análisis DAFO en base a los siguientes propósitos:

  • Corregir las Debilidades
  • Afrontar las Amenazas
  • Mantener las Fortalezas
  • Explotar las Oportunidades

Para ello, se estructuran las estrategias combinatorias resultantes en base al cumplimiento de los propósitos expuestos, y que resultan en la siguiente categorización:

Estrategias de reorientación. Responden a la pregunta ¿cómo podemos corregir nuestras debilidades? Se ubican en el nicho de análisis de estrategias D + O, y sugieren que únicamente superando determinadas debilidades internas podremos aprovecharnos de determinadas oportunidades externas. Se dirigen principalmente a desarrollar nuestra capacidad de mejorar y pivotar.

Estrategias de supervivencia. Responden a la pregunta ¿cómo podemos afrontar aquello que nos amenaza? Se ubican en el nicho de análisis de estrategias D + A, y se centran en procurar superar determinadas debilidades internas como medio de sortear el efecto negativo que determinadas externalidades podrían tener en nuestra organización. Se dirigen esencialmente a la prevención y a desarrollar nuestra capacidad de previsión y anticipación.

Estrategias defensivas. Responden a la pregunta ¿cómo podemos mantener aquello que nos hace fuertes? Se ubican en el nicho de análisis de estrategias F + A, e insinúan que reforzando o mejorando aquello en lo que destacamos podremos sortear mejor aquello que nos supone un reto. Supone el estar atentos a lo que pasa dentro y fuera de nuestra organización, y a no descuidar aquello que nos hace fuertes. Está dirigido principalmente a desarrollar nuestra capacidad de diferenciarnos y a poner en valor lo que hacemos.

Estrategias ofensivas. Responden a la pregunta ¿cómo podemos explotar y aprovechar aquello que se nos presenta como favorable? Se ubican en el nicho de análisis de estrategias F + O, y proponen emplear nuestras fortalezas en aprovechar las oportunidades que van surgiendo en el entorno de nuestra organización. Aquellas son de hecho condición para intentar beneficiarnos de éstas. Se dirige en especial a desarrollar nuestra capacidad operativa y a posibilitar nuestro crecimiento.

El esquema completo del proceso, tras aplicar el CAME al DAFO, quedaría de esta forma:

El análisis CAME es el complemento ideal para la herramienta DAFO. ¡ Define la estrategia de tu organización !

Una vez obtenidas conclusiones en cada apartado, éstas se discutirán en base a la aplicación de los criterios CAME, orientándose a obtener estrategias adaptables a las distintas necesidades de nuestra organización.

Algunos consejos a la hora de implementarlo podrían pasar por:

  • Utilizar, también en este caso, un equipo lo más multidisciplinar posible, pero que tenga relación con el objeto de atención.
  • Al igual que en el DAFO, la conveniencia de puntuar la importancia que el grupo de trabajo dé a la cuestión concreta, utilizando para ello un baremo previamente acordado.
  • No perder la perspectiva interna y externa de las cosas. Las estrategias se ajustan a diferentes utilidades.

Los resultados variarán mucho en base a las características y tipo de organización que trabajemos, pero nos ayudarán a orientar mejor nuestra actividad hacia aquello que para nosotros es realmente fundamental.

En tu caso, ¿qué ejemplos ajustados a cada tipo de estrategia se te ocurren podrían resultar en tu organización tras la aplicación del CAME? ¿piensas que en verdad mejora los resultados obtenidos en el DAFO?