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Las manifestaciones de la economía colaborativa.

Las manifestaciones de la economía colaborativa.

Cuando abordamos por primera vez la economía colaborativa dijimos que ésa se clasificaba en cuatro grandes grupos o tipos: la producción contributiva; las finanzas P2P; el conocimiento abierto; y el consumo colaborativo. Hoy, continuando con el tema, vamos a describir cada uno de ellos.

La producción contributiva es la vertiente de producción de bienes materiales y tangibles del la economía colaborativa. Se basa en la cultura del “hágalo usted mismo” (do it yourself, en inglés, conocido también como movimiento maker). Pudiendo ser promovida tanto para fines particulares como comerciales. A través del software que ponen las empresas fabricantes a disposición del público éste consigue su producto. Un ejemplo, Fab Lab nos permite imprimir en 3d una invención que diseñemos, además de poner conectar con personas que pueden ayudar  a desarrollar el mismo antes de materializarlo. Pero no sólo es producción lo que implica la producción contributiva, el producto es el fruto; previamente hay un intercambio de ideas e información, de aprendizaje de todas las partes implicadas, y de confianza entre las partes.

Tres son las ideas que están presentes en la producción contributiva. La primera, la existencia de herramientas digitales para los procesos de fabricación y diseño adecuadas para un usuario convencional. La segunda, la aparición de los medios digitales colaborativos, lo que permite mejorar las ideas e innovar en los diseños que originariamente se idean; también se incluye el crowdfounding para financiar los proyectos. La tercera, y última, es el alquiler de las fábricas, tanto para comercializar una inversión como para materializarla para la “autoutilización” existen opciones para su fabricación; el primero se los supuestos conlleva un gran avance en las relaciones tradicionales de producción, ya no es necesario montar una fábrica para producir y comercializar en masa.

Para ampliar información, conocer la ubicación de estas iniciativas, seguirlas y ver lo hitos que se van consiguiendo es interesante acercarse a: Fab Lab Foundation, Hackerspaces  y Makerspaces.

Las finanzas P2P, o finanzas participativas son los llamados préstamos entre particulares, tanto para conceder créditos a proyectos de corte empresarial, como entre particulares. Se utilizan desde financiar nanotecnología hasta musicales de Broadway. El punto fuerte de este tipo de préstamos es que permiten conseguir financiación en base al propio proyecto, por lo general sin papeleos ni avales. El prestamista evalúa el riesgo y negocia con el solicitante del préstamo cómo devolverlo y qué interés puede obtener. En la parte negativa se señala que se puede producir morosidad al no poder el solicitante dar el interés prometido.

El futuro de las finanzas P2P es incierto, el debate de hasta dónde los gobiernos deben regular este tipo de relaciones económicas entre particulares está servido. Por otro lado la idea originaria está sufriendo variaciones al existir prestamistas que empiezan a pedir avales con bienes sobre el préstamo que hacen.

El conocimiento abierto, u open knowledge, y significa dar visibilidad con las mínimas barreas posibles para su acceso a contenidos de todo tipo (incluyendo libros, películas, música, etc.), a de trabajos científicos, de investigación histórica, y a la información que poseen los gobiernos. En las posturas más radicales conlleva el acceso total a toda la información y conocimiento. En algunas de sus vertientes se topa con los derechos de propiedad intelectual de los autores o con el secretismo de los gobiernos hacia sus ciudadanos, esto último también se da en los países democráticos (por si acaso se nos había olvidado). En otras se encuentran proyectos de colaboración mundial para desarrollar formación por parte de universidades, compartir nuevos conocimientos tecnológicos, o desarrollos legales.

El mundo del conocimiento abierto, es muy complejo por la cantidad de ámbitos que toca. Así nos encontramos que un gobierno que no le gustaría que saliesen secretos de estado a luz, como por ejemplo el británico, por otro lado desde este año da acceso libre y gratuito a todas las publicaciones financiadas con dinero público.

Como curiosidad decir que el software en sí no se considera conocimiento abierto aunque sí es la herramienta principal para su transmisión.

El consumo colaborativo, último de las cuatro vertientes que componen la economía colaborativa.  La más conocida de todas y la que en la actualidad está generando mayor número de informaciones son aquellas en que existe una vertiente de lucro. Iniciativas para el transporte como Uber o para el alojamiento como Airbnanb están dando un vuelco a formas tradicionales de realizar este tipo de actividades económicas. Fuera de la legalidad o no de las mismas porque un gobierno determinado haya reglado sobradamente ambos sectores económicos, lo que sí es indudable es que son fenómenos que cada vez ganan más adeptos. Pero también las hay  que simplemente consisten en compartir los gastos realmente generados.

Este último fenómeno ha llamado la atención positivamente del Comité Económico y Social Europeo, el cual ha emitido el DictamenConsumo Colaborativo o participativo: un modelo de sostenibilidad para el siglo XXI. En dicho dictamen se destaca el carácter innovador del fenómeno; las posibilidades de generación de empleo; que va a favorecer el crecimiento inteligente, y un largo etcétera. Aunque si hay una frase de todo el documento que resaltaría, por su importancia para el medio local, es cuando proclama que: “frente a la actual situación económica y financiera, (el consumo colaborativo) puede ofrecer respuestas a las incertidumbres crecientes que provoca la crisis económica. Puede representar una oportunidad para retomar la senda de un desarrollo sostenible en lo económico, humano en lo social, y armónico con el planeta en lo medioambiental”.

En fin, estas son las cuatro vertientes, en el tintero quedan otros muchos aspectos que tocar y desarrollar de la economía colaborativa. Unos creen ver el ella una alternativa al sistema económico, otros más variantes al mismo. Sea como fuere lo que está claro es que asistimos al nacimiento de un fenómeno con muchas potencialidades.

Y tú ¿qué piensas? ¿Crees que se seguirá desarrollando la economía colaborativa de forma libre? O por el contrario ¿crees que los gobiernos legislarán para encuadrarla en normativas de corte más conservador? Tu opinión nos interesa.

 

Fotografía: Por geralt CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/

Benchmarking: El arte de observar y actuar.

Benchmarking: El arte de observar y actuar.

Hace más de una década y tras analizar las guías de buenas prácticas de otras entidades y las conversaciones mantenidas con sus técnicos, surgieron las preguntas: “¿y ahora qué? ¿cómo aplicamos esto y lo otro en nuestro proyecto?”. Sin darle el nombre benchmarking estábamos realizándolo. Partiendo de que podíamos prestar un mejor servicio habíamos identificado a quienes nos parecía que lo hacían mejor que nosotros, reunido la información sobre cómo trabajaban, analizada la misma, y ahora tocaba implementar lo aprendido.

El suceso anterior nos conduce a una afirmación que debería ir al final de este artículo, pero creo mejor ponerla aquí porque no debemos perderla de vista para abordar el tema a tratar, y es que: “si realizar un proceso de benchmarking no sirve para movilizarnos en pos de mejorar nuestros métodos de trabajo no estamos haciendo benchmarking”.

Aunque la palabra benchmarking tiene su origen en otro siglo y contexto, en el ámbito y sentido que nos ocupa se suele hacer referencia a que fue inicialmente formulada en las palabras de David T. Kearns, Director Ejecutivo de la empresa multinacional Xeros, definiendo el benchmarking como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.

Existen varias definiciones sobre qué es el benchmarking. Michael J. Speldolini autor en 1992 del libro “Benchmarketing” constató que mientras se documentaba e investigaba el tema de las 57 empresas que visitó, 49 habían desarrollado su propia definición. Speldolini definió el benchmarking como el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizaciones.

Lo que sí queda claro en las diferentes definiciones existentes es que se trata de un proceso, y que como todo proceso tiene una finalidad, en este caso obtener un conocimiento que nos permita mejorar nuestro trabajo y el de nuestras organizaciones.

No hay que perder de vista que el benchmarking es una herramienta, no una finalidad en sí mismo y no consentir que el uso de la herramienta condicione el sentido del trabajo que estamos haciendo. Como herramienta debemos adecuar su uso al trabajo que vamos a desarrollar. Lo primero que debemos recordar es que esta herramienta sirve para evaluar, motivo por el cual hay que hacer que lo que estamos estudiando sea medible para compararnos con ellos. También hay que tener presente que es de carácter continuo si se quiere adaptar a las características de la sociedad actual. Y no olvidar que el benchmarking es sistemático, no se trata de reunir informaciones al azar y dispersa, forma parte de proceso estructurado y no caprichoso, basado en una concienzuda meditación de cómo desarrollar el mismo.

El benchmarking puede ser de aplicación universal si sabemos adaptarlo a cada tipo de entidad u organización. Es válido tanto para grandes como pequeñas empresas, para micropymes y autónomos individuales, para todo tipo de organizaciones no lucrativas, sean estas de corte político o social, y para las Administraciones Públicas. En este artículo nos referiremos a todas ellas como organizaciones.

Podemos iniciar un proceso de benchmarking tanto con la finalidad de solucionar problemas o cómo vigía para saber cómo estamos actuando. Para ello debemos estructurarlo en diferentes fases. El citado David T. Kearns decía que éstas eran cinco: planificación, análisis, integración, acción y madurez. Aunque hacer una aproximación a las mismas y  a las diferentes acciones que la conforman da lugar a un post entero sólo para su exposición.

Cuando realizamos un proceso de benchmarking hay que elegir cuidadosamente en quiénes van a ser objeto de nuestro estudio. Sería muy fácil usar como indicador el éxito, pero esto puede ser engañoso. Imaginemos una empresa de la competencia que aplica mejores métodos organizacionales y que produce más eficientemente, pero le falla la comercialización y posicionamiento en los puntos de venta del producto ¿vamos a desechar todo lo que podemos aprender de ellos hasta el momento que cometen sus errores? O en cambio ¿vamos a aprender cómo están trabajando y no cometer los mismos errores en la comercialización?

Se identifican varios tipos o niveles de benchmarking, que son:

  • Interno: Que es el que se realiza dentro de la propia organización. No hay que perder de vista que dentro de una organización también pueden existir formas de ejecutar procesos de trabajo que son exitosas y pueden ser susceptibles de implantarse en otros departamentos o niveles de la misma. Hay que plantearse que no siempre lo mejor está fuera. La gran ventaja de localizar un proceso exitoso dentro de nuestra organización es que podremos obtener una información más veraz.
  • Funcional: Busca conocer cómo se producen los bienes y servicios más que saber cómo son los competidores directos. A pesar de que las organizaciones sean completamente distintas se busca la similitud en una función realizada y se estudia el cómo. Al no existir competencia puede favorecer la colaboración entre organizaciones.
  • Competitivo directo: Se trata de estudiar las buenas prácticas de la organización rival que pueda ser considera un referente en el sector. Obtener la información no siempre es fácil cuando de empresas se trata; en cambio cuando son organizaciones no lucrativas suelen existir excelentes guías de buenas prácticas en que promocionan sus métodos de actuación.
  • Competitivo latente: La que trata de estudiar otras organizaciones de dimensión diferente a la nuestra, incluso puede tratarse de organizaciones que aún no operen en nuestro sector.
  • No competitivo: Estudia a las organizaciones que no son competidoras o que operan en otros ámbitos geográficos. Supongamos que una ONG adapta el desarrollo de competencias profesionales de una empresa. O que una empresa adopta la dinámica de preparación y realización del sistema de reuniones grupales de una ONG
  • World Class: Quizás esta sea la más compleja ya que se trata de buscar la organización a nivel mundial la que mejor realiza un determinado proceso. El coste obtener la información dependerá de muchos factores y la accesibilidad a la información puede estar muy restringida. En ocasiones puede ser mayor la información obtenida de sus competidores directos que de la propia organización que pretendemos estudiar.

La óptima realización de un proceso de benchmarking nos permitirá no sólo conocer la competencia y otras empresas referentes en sus procesos y procedimientos, también conocernos a  nosotros mismos. Sin embargo esto exige un proceso de abstracción y objetividad que no siempre es fácil. Si pensamos que nuestra empresa, organización o pequeño negocio siempre lo hace todo bien y lo que hacen los demás siempre es criticable, pues mal empezamos. Afrontar un proceso de benchmarking exige estar abiertos al conocimiento y a no emitir juicios de valor sin haber validado la objetividad de los hechos.

La era del Big Data que estamos viviendo facilita el benchmarking, la gran cantidad de información que se transmite y el acceso a la misma desde cualquier parte del mundo posibilita este conocimiento. Pero no sólo se trata de la transmisión de la información, también de que cada día son más las organizaciones que comparten su información.

Aunque tras leer los párrafos anteriores decirlo parezca una perogrullada: el benchmarking  no es copiar. Tampoco debe enfocarse como un hecho aislado en nuestra actividad, como organización requiere de su trabajo continuo y como miembros de ella exige dedicación. Ni debe creerse que sea fácil de implementar a pesar de que el concepto que lo define es bien sencillo.

Para finalizar imaginemos la importancia que para el desarrollo socioeconómico local puede tener realizar correctamente procesos de benchmarking. Que las organizaciones no lucrativas y las administraciones locales aplican las prácticas más exitosas en su sector y mejoran los  resultados en los servicios que prestan a la sociedad. O que las pymes y autónomos producen más y mejor con mayor eficiencia. El benchmarking no es sólo para las grandes organizaciones.

¿Has participado en algún proceso de benchmarking dentro de tu organización? ¿Cómo lo habéis implementado?

 

Fotografía: Por stevepb CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/

Las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una conocida herramienta de gestión empresarial creada por el profesor Michael Porter, del Harvard Business School, en el año 1979. Desde entonces, ha tenido una amplia difusión y popularidad. La finalidad de esta herramienta es facilitar conocer el grado de competencia existente en una industria o sector determinados, lo que posibilita establecer estrategias para hacer frente a las amenazas detectadas y aprovechar las oportunidades que dicho marco pone en evidencia. Para ello, Porter introdujo el análisis de las que denominó cinco fuerzas:

Fuerza 1: Rivalidad entre competidores.
Fuerza 2: Poder de negociación de los consumidores.
Fuerza 3: Poder de negociación de los proveedores.
Fuerza 4: Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Fuerza 5: Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Las cinco fuerzas establecen un marco de análisis de la competencia que va más allá del simple análisis de los competidores, que concibe como una única fuerza, pero no la única. Según Porter, la posibilidad de conocer el grado de competencia existente en un sector o industria posibilita una mejor ponderación de la rentabilidad potencial que puede obtenerse de operar en el mismo, y en consecuencia poder anticipar un mejor posicionamiento estratégico. Si, además, el enfoque lo realizamos desde la perspectiva de una empresa, nos permitirá un mejor conocimiento del entorno en el que opera y de las oportunidades y amenazas existentes. El análisis de las cinco fuerzas condiciona la estructura que adoptaremos y, en consecuencia, lo que podemos obtener del mercado.

Vamos a explicar a continuación cada una de las fuerzas propuestas:

Fuerza 1: Rivalidad entre competidores. Corresponde al análisis tradicional de competencia; cuanta más rivalidad exista en un sector más dificultad se encontrará en obtener rentabilidad del mismo. Este terreno es, en consecuencia, propicio para que dicha rivalidad se traduzca en la puesta en escena de la diversidad de estrategias que cada empresa utiliza para intentar superar a los demás. Por lo tanto, identificar y contar con una ventaja competitiva puede significar en este contexto la clave para tener una posición ventajosa ante los rivales en mercado, por lo que analizar este punto con detalle es crucial. Esta ventaja competitiva puede materializarse en diversas formas: dotar de nuevas características a los productos, bajar precios, aumentar la calidad de aquellos, invertir en campañas de marketing, ofrecer servicios adicionales, etc.

Fuerza 2: Poder de negociación de los consumidores. Corresponde al enfoque de cliente, y se refiere al poder que éstos tienen para obtener ventajas y mejores precios. Ello dependerá de diversos factores y del mercado en que operemos, pero en general encontramos un mayor poder de negociación de los clientes cuando éstos son escasos, compran en volumen, existe mucha competencia, el producto no está diferenciado, o estos agrupan sus compras, entre otros. Por lo tanto, del análisis de este factor han de obtenerse estrategias dirigidas a captar y fidelizar el mayor número de estos; cómo se haga, reduciendo su poder de negociación (lo más normal) o incrementando éste, es una decisión que corresponde a la conveniencia y características de cada empresa.

Fuerza 3: Poder de negociación de los proveedores. Esta característica es en cierta medida la inversa de la anterior, pues sitúa a la empresa como cliente de proveedores que tienden a ser poco concesivos. Normalmente, cuanto más grande sea nuestra empresa en términos financieros mayor será nuestro poder de negociación ante aquellos y, al revés, cuanto menor sea el número de proveedores, mayor será el poder de negociación de éstos. Existen, además, otros condicionantes que, dependiendo del mercado específico, pueden ser determinantes en este punto, como la forma de operar del mismo, especificidad de las materias primas, etc. Por lo tanto, el objetivo de toda estrategia resultante del análisis de esta fuerza ha de dirigirse normalmente a reducir el poder de negociación de los proveedores, lo que puede hacerse buscando sustitutivos, estableciendo alianzas estratégicas, vinculando jurídicamente el aprovisionamiento, etc.

Fuerza 4: Amenaza de entrada de nuevos competidores. Esta fuerza se refiere a la eventual entrada en mercado de empresas o productos que compiten con nosotros, por lo que la estrategia resultante del análisis de este punto habrá de dirigirse a establecer barreras a dicha entrada o a hacerles frente en las mejores condiciones. La reducción de precios, el incremento de la calidad del producto o sus funcionalidad, la ampliación de servicios o facilidades para la clientela, o el posicionamiento de marca, por poner sólo unos casos, suelen ser medidas consecuentes con el tratamiento de este punto.

Fuerza 5: Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Esta característica dependerá del mercado y tipo de producto que tratemos. Si lo que produce nuestra empresa es fácilmente replicable, entonces lo normal será que la oferta en mercado de tal producto pueda ser amplia, lo que afectaría a la misma rentabilidad de aquel. Si, por el contrario, nuestra producción es compleja, requiere de amplios recursos y/o conocimientos, es muy particular o difícil de replicar, o está sometida a alguna protección legal específica, entonces será más difícil que encontremos competencia en el sector en el que operamos. Usualmente las cosas no son tan sencillas, pues el sustitutivo puede ser el mismo producto en otra modalidad, como pasa por ejemplo con la prensa digital, la clientela ser poco fiel, o encontrarnos con alguna deficiencia de proceso o mercado que nos afecte. La estrategia resultante del análisis de esta característica será, en consecuencia, aquello que incremente las posibilidades de venta de nuestro producto y reduzca las de la competencia, como puede ser invertir en campañas de marketing, agregar valor al producto, etc.

Como puede comprobarse, existe mucha relación entre las cinco fuerzas descritas, dado que muchos condicionantes suelen reiterarse, aunque desde una perspectiva distinta. Todas las fuerzas terminan confluyendo, en definitiva, en la primera, que es la más importante de todas.

Las críticas al modelo vienen usualmente dadas de su pretendido carácter holístico (integral), y de que centra la atención en la organización empresarial; hoy día existen alternativas que solventan bien estas deficiencias, y que aconsejan la posibilidad de utilizar estas herramientas de forma complementaria. En todo caso, este modelo tiene un amplio recorrido y desarrollo, y si bien está pensado más a un nivel macro que micro, puede ser una herramienta interesante de utilizar, pues ayuda a comprender muchas de las dinámicas que rigen en el comportamiento de las organizaciones en mercado.

Os facilitamos este video de Youtube, en el cual se explica de forma sencilla el proceso que hemos analizado.

En tu caso, ¿qué utilidad le das a este modelo de fuerzas? ¿lo has aplicado en alguna ocasión? En caso afirmativo, ¿con qué resultado?

Lean Canvas

Lean Canvas

El Business Model Canvas, explicábamos en el último artículo de la serie, revolucionó completamente la forma en que veíamos el diseño de empresas. Hasta entonces, y estamos hablando de hace muy poquitos años, prácticamente la única herramienta para llevar a cabo esta tarea era el Business Plan o Plan de Empresa. A partir de entonces, el diseño del modelo de negocio es tarea previa y primordial, y sólo tras haberlo llevado a cabo es cuando se recomienda realizar el Plan de Empresa. La filosofía es salir a la calle y testar, tener un contacto directo con lo que el potencial cliente nos transmite y, a partir de ahí, tomar decisiones tanto en el diseño, cantidad, funcionalidad o prestación de lo que queremos comercializar, sea servicio o producto.

La verdad es que no han pasado muchos años, pero podemos decir que esta herramienta ha gozado de un desarrollo excepcional; tal es la necesidad sentida del espacio que ha copado. No obstante, le han salido alternativas, y es que de la mano de su éxito le ha acompañado también un análisis crítico (y constructivo, como veremos) de sus propuestas.

El hecho es que el Lienzo de Modelo de Negocio es un método que teóricamente se asimila perfectamente, pero que en la práctica puede chocar con determinadas situaciones, como es el hecho de que determinados bloques pueden asemejarse entre sí, mientras que otros aspectos no se analizan explícitamente. Un auténtico apasionado de este proceso, Ash Maurya, se dio cuenta de que la propuesta de Osterwalder podía no ser muy consistente en determinados casos, especialmente a la hora de aplicarlo en start-ups; es decir, comprobó que el modelo se ajustaba bien en empresas en funcionamiento, pero que tenía más dificultades de hacerlo en aquellas que partían de cero, dado que ni las condiciones ni los supuestos a que se someten en cada caso son equiparables. De esta forma, y tras mucho testar el modelo, Maurya terminó aplicando la metodología Lean Startup de Eric Ries, surgiendo así el modelo Lean Canvas. Para conocer mejor toda esta filosofía y método os facilitamos el siguiente video de Youtube (el primero de una serie de tres, que pueden también consultarse), un material en el que a través de la figura de Steve Blank, el gurú por excelencia del Customer Development, se explica paso a paso su lógica y cómo funciona.

Las diferencias entre la propuesta de Maurya y el Lienzo de Modelo de Negocio podrían resumirse en dos aspectos cruciales:

1.- La eliminación y sustitución de determinados bloques por otros conceptualmente diferentes.

2.- Establecer una mecánica de funcionamiento sustancialmente distinta.

Respecto al primer punto, se traduce en la modificación de los siguientes bloques:

– SOCIOS CLAVE/ALIANZAS por PROBLEMA. Se parte de la base de que para muchos negocios en fase de lanzamiento no es importante considerar las alianzas, sino que esto cobra importancia una vez aquel ya está funcionando en mercado. En lugar de ello, se introduce el análisis de problemas, ya que en dicha fase sí es un aspecto crucial a detectar respecto a nuestra clientela potencial; además, la detección de problemas lleva a establecer alternativas, propuestas para el cliente. Maurya señala que es especialmente importante detectar deficiencias en la estructura de costes y en los canales de distribución.

– ACTIVIDADES CLAVE por SOLUCIÓN. Aquí Maurya señala la inversión del orden. Se trata de ayudar al emprendedor a que se enfoque a concretar el Producto Mínimo Viable (PMV) una vez detectado el problema. A partir de ahí ya es posible detectar las actividades clave, pero lo que realmente aporta utilidad al emprendedor es ayudarle a concretar y testar el PMV.

– RECURSOS CLAVE por MÉTRICAS CLAVE. Establecer los recursos clave puede ser menos importante para un negocio en lanzamiento, dado que en esta fase se tiende a minimizar su tamaño. Sin embargo, establecer métricas sí es fundamental, pues es la senda que toda startup debe seguir. Este bloque es especialmente importante, y depende de un buen diseño de los indicadores a establecer, pues de su análisis se tomarán decisiones en momentos posteriores.

– RELACIONES CON CLIENTES por VENTAJA COMPETITIVA. La propuesta de Maurya se basa en que la relación con los clientes ha de necesaria e inicialmente testarse, y a partir de ahí conviene definirla mejor en el apartado de Canales. En su lugar, establece como aspecto de análisis alternativo algo que en definitiva es clave para toda startup, y no es otra cosa que la definición de la ventaja competitiva de la iniciativa, algo que por otro lado no es sencillo, pero que sí tiene consecuencias trascendentales para todo el proceso.

Por otro lado, y respecto al segundo punto, Maurya establece una diferenciación sustancial respecto a la propuesta del Lienzo de Modelo de Negocios. Éste definía una analítica externa, de mercado, y otra interna, relativa a la empresa. En el Lean Canvas se sustituye la analítica interna cambiando el enfoque desde la empresa hacia el producto (o servicio), lo que es mucho más crucial en la fase de creación de una iniciativa empresarial. Derivado de ello, la mecánica de funcionamiento cambia sustancialmente, de forma que el análisis de bloques quedaría por el orden que a continuación se indica:

1.- SEGMENTOS DE CLIENTES. El foco está en identificar los potenciales clientes de la iniciativa, y muy particularmente los denominados early adopters, aquel segmento de clientela que se atreverá con la propuesta, y que por naturaleza son escasos, pero estratégicamente vitales, ya que marcan tendencia.

2.- PROBLEMAS. Es crucial, y difícil de establecer. Se trata de saber detectar los problemas que la clientela identificada tiene, lo que es el primer paso para ofrecer alternativas adecuadas.

3.- PROPUESTA ÚNICA DE VALOR. Se trata de exponer de forma simple y sencilla qué se ofrecerá al cliente para resolver el problema o problemas detectados.

4.- SOLUCIÓN. No confundir con el anterior. Se trata de establecer las principales características de tu propuesta para satisfacer la necesidad detectada. En cierta medida, es un apartado desglosado de la propuesta única de valor.

5.- CANALES. Trata de establecer todo el proceso de experiencia del cliente, lo que incluye tanto las relaciones que se tendrá con éstos como las formas en que se establecerá tal relación y cómo se le hará llegar la solución propuesta.

6.- FLUJOS DE INGRESO. Parte de una idea simple: cómo vamos a ganar dinero. De ahí derivan muchas consecuencias y matices.

7.- ESTRUCTURA DE COSTES. Al contrario que en lo anterior, aquí cabe plantearse qué nos cuesta dinero y cuanto.

8.- MÉTRICAS CLAVE. Establecer criterios e indicadores de medición es una tarea nada sencilla y verdaderamente crucial, dado que condicionan todo el trayecto de nuestra startup.

9.- VENTAJA COMPETITIVA. ¿Qué nos hace especiales y diferentes? Sobre esta pregunta ha de girar el análisis de este bloque, lo que puede llevar a la toma de decisiones realmente trascendentales para nuestra startup.

Nótese que las diferencias con el Lienzo de Modelo de Negocio son importantes conceptual y procedimentalmente, y que las implicaciones del conjunto son enormes para un negocio en fase de lanzamiento que para uno consolidado que no desea más que crear una nueva línea de actividad o mejorar lo existente. Es por ello que el Lean Canvas se establece como un método más orientado a emprendedores, mientras que el Lienzo de Modelo de Negocio sería más interesante para empresarios, inversores, mentores, etc. Tiene lógica ¿no? En todo caso, ha de aplicarse con verdadero sentido común y orientación al cliente, lo que tampoco es tarea sencilla. No obstante, vale la pena ¿no crees?

¿Has tenido la oportunidad de trabajar con el método Lean Canvas? ¿Cuál es en tal caso tu experiencia?

Centros Especiales de Empleo: ¿Es economía social todo lo que reluce?

Centros Especiales de Empleo: ¿Es economía social todo lo que reluce?

Los Centros especiales de Empleo surgen amparados por la Ley 13/1982, de 7 de abril, de Integración Social del Minusválido, actualmente actualizada, refundida y armonizada en la Ley General de Discapacidad, nombre corto con el que se designa al Real Decreto-legislativo 1/2013 de 29 noviembre Ley General de derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social. Y se fundamentan en dos reales decretos, uno para configurar la figura y otro para regular el carácter especial de la relación laboral.

Grosso modo, los Centros Especiales de Empleo se caracterizan por realizar una actividad económica de carácter productivo, donde al menos el 70% de sus trabajadores son personas con discapacidad. Se conforman como empresas ordinarias con independencia de su función social. Y forman parte per se de la economía social.

Por otro lado es una figura fuertemente subvencionada por parte de las administraciones Públicas en referencia a las personas con discapacidad contratadas. Sin ánimo de ser exhaustivos, estamos hablando de unos importes directos, por una sola vez, entre 9.000 y 15.000 € por cada puesto creado con carácter estable, según sea el 70% o el 90% de la plantilla personas con discapacidad; del ahorro del 100% de la cuota de la seguridad social empresarial mientras dure la relación laboral; y mensualmente del apoyo del 50% del salario mínimo profesional en la nómina de cada trabajador.

Esto daría lugar a otro debate muy interesante alrededor de las distorsiones que sobre el precio final pueden producir las subvenciones cuando la discapacidad no afecta, o afecta mínimamente, a la productividad; no hay que olvidar que todo es medible y cuantificable. Nos encontramos así con la circunstancia de que un mismo producto elaborado por distintas empresas posee unos márgenes abismales de beneficio respecto al precio ordinario de mercado.

Cuando escribí el post sobre el marco legal de la economía social en España ya expuse la definición, los principios inspiradores que la presiden y quiénes la conforman acorde a la Ley 5/2011, de 29 de marzo, de Economía Social. De todo ello, me gustaría rescatar tres elementos. Por un lado la definición recogida en su artículo 2, donde dice que: “Se denomina economía social al conjunto de las actividades económicas y empresariales, que en el ámbito privado llevan a cabo aquellas entidades que, de conformidad con los principios recogidos en el artículo 4, persiguen bien el interés colectivo de sus integrantes, bien el interés general económico o social, o ambos”. Por otro, la existencia de una serie de figuras jurídicas que por el mero hecho de serlo son economía social, como los Centros Especiales de Empleo. Y finalmente la existencia de unos principios orientadores en base a los que actúan las entidades de economía social.

Hasta ahora todo bien, muy correcto. A nivel general y dentro de la filosofía que prima en esta ley y en las normativas que crean los Centros Especiales de Empleo el encuadre en la economía social es impecable. Pero ¿Qué pasaría si analizásemos los casos particulares?

Evidentemente cada Centro Especial de Empleo es un mundo en sí mismo, desde quién lo promueve, hasta el tipo de personas con discapacidad que conforman principalmente su plantilla. Sin olvidar el mayor o menor ánimo de lucro que pretendan sus titulares. A priori no son los mismos intereses los que mueven a una asociación de padres y tutores de personas con discapacidad que los que puede tener una gran empresa en montar un centro de trabajo de estas características. Repito, “a priori”.

El conocimiento de casos particulares nos llevó en su día a formularnos ciertas preguntas. Como, por ejemplo, si en todos los casos, y en referencia a los principios orientadores, ¿se puede afirmar la “primacía de las personas y del fin social sobre el capital”? Y, también, ¿qué hay de la “gestión autónoma y transparente, democrática y participativa”? La verdad es que, más allá de las obligaciones recogidas en el derecho sindical, no se aprecia esta participación de los trabajadores en la gestión de la empresa.

Evidentemente desde el punto de vista jurídico nadie poner en duda que ni los Centros especiales de empleo, ni cualquier otra figura de las enunciadas por la Ley 5/2011, son economía social. Sin embargo, y en mi opinión, cuando una ley hace referencia a una serie de principios inspiradores en su articulado, debería ser más cuidadosa por velar para que se cumplan los mismos. Si a cualquier otro tipo de empresa o actividad económica que voluntariamente quiera ser parte de la economía social, le van a exigir cumplir escrupulosamente con estos principios ¿por qué en determinados casos particulares alguna de estas figuras pueden no hacerlo?

Lo anterior es un agravio comparativo no sólo hacia fuera, también hacia otros Centros Especiales de Empleo y hacia las figuras que son economía social por definición legal y que sí las cumplen. Sería deseable que se modificase la ley para que la inclusión en la economía social fuese previo cumplimiento de los principios inspiradores, tanto en los Centros Especiales de Empleo, como en cualquier otra figura de las que son parte de ellas por definición legal. Sería sencillo definiendo cada aspecto, estableciendo unos indicadores y su forma de medición.

Todo lo expuesto no es una crítica a la figura de los Centros Especiales de Empleo, me parece una de las herramientas más valiosas que tienen las personas con discapacidad para su inserción laboral. La cuestión es si se debería controlar y diferenciar entre quienes conforman la economía social y aquellos que se amparan bajo este paraguas para salvaguardar su imagen y generar distorsiones respecto al mercado en que les toca competir.

La crítica viene en primer lugar a los titulares de los Centros Especiales de Empleo, ya sea una asociación o una multinacional, que se aprovechan de la figura olvidando los principios inspiradores de los propio Centros Especiales de Empleo y de la economía social. Y en segundo lugar a los legisladores, que propician desviarse de la esencia de la economía social al no establecer mecanismos de control.

¿Conoces otras situaciones en que se desvirtué la esencia de la economía social? ¿Te parecería adecuada la existencia de un protocolo de obligado cumplimiento para todas las entidades que conforman, o puedan conformar, la economía social?

 

 

Fotografía: Por PublicDomainPictures CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], víahttp://pixabay.com/

 

Algunas pistas para realizar un buen estudio de mercado.

Algunas pistas para realizar un buen estudio de mercado.

Probablemente, tanto si has emprendido como si has lanzado algún producto o servicio nuevo, quizás hayas tenido la necesidad de conocer si tu oferta de valor se ajusta a lo que demanda el mercado.  Saber si merece la pena meterse de lleno en un área de negocio, si se está enfocando adecuadamente, si hay correspondencia entre lo que se oferta y lo que quiere la gente, si hay que mejorar algún aspecto del producto o servicio, etc., son sólo un ejemplo de las múltiples cuestiones que seguramente podrías necesitar conocer para tomar las decisiones correctas. Todo este trabajo de prospección en mercado, de salir a la calle y verificar nuestras hipótesis, es lo que comúnmente se conoce como la realización de un estudio de mercado, el cual podrá ser más o menos intenso en función del objetivo, alcance y complejidad de lo que queramos medir.

La oferta de empresas para hacer este tipo de estudios es muy amplia, con lo cual tendrás opción de hacer una buena comparativa de ofertas. Si no, y a menos que el estudio que requieras tenga un alto grado de complejidad, no te preocupes, puedes optar por llevar la investigación personalmente, en especial si estás empezando o si tu ámbito de actuación es local. Fundamental será en tal caso que mantengas constantemente un enfoque basado en la perspectiva del cliente, dándole voz. Olvídate de transformarlo en un mero número estadístico en base al producto o servicio que quieres ofrecerle y dale protagonismo. Céntrate en comprobar cómo te perciben, si realmente sienten que ofreces algo diferente, que es el primer paso para llamar la atención sobre ti; acto seguido verifica si satisfaces la expectativa que genera tu producto o servicio y si lo haces mejor o distinto a la competencia, lo que te indicará posibles intenciones de compra; y, finalmente, sobre una cantidad determinada comprueba cuál es la percepción de valor sobre tu producto o servicio, lo que te ayudará a establecer un precio óptimo. Puedes centrarte en todos estos aspectos (relevancia, innovación y precio) o sólo en alguno de ellos, e incluso hay más variables que pudieran serte interesantes medir, todo dependerá de lo que te plantees con el estudio, pero lo fundamental es que mantengas el foco sobre la percepción y opinión desde el cliente.

En base a lo expuesto, vamos a darte una serie de pautas y consejos que eventualmente pudieran serte útiles si decides al final llevar a cabo una investigación de mercado de esta naturaleza. En tus manos está llevarlo a cabo con sabiduría.

Todo estudio ha de empezar necesariamente por marcar un rumbo, por tener un objetivo; te ayudará a centrarte y condicionará todo lo que hagas. Normalmente, lo primero que nos plantearemos será saber si nuestra idea es buena, si va a funcionar, pero no es la única opción que tenemos. Saber quién consume qué, cómo lo hace, en qué se basa una decisión de compra, testar un producto para mejorarlo, etc., serán otros posibles enfoques de nuestra investigación.

Dependiendo de la meta que nos hayamos marcado, las herramientas y recursos que empleemos en el estudio variarán significativamente. Por ejemplo, no es lo mismo plantearse las motivaciones de compra de nuestros clientes, una tendencia de mercado, o un testeo de producto; cada objetivo responde a herramientas y recursos distintos. Lo mismo pasa con el universo sobre el que queramos llevar a cabo el muestreo del estudio; en función de que sea más amplio o esté localizado, esté segmentado, sea accesible física o virtualmente, etc., las herramientas también variarán mucho. Es importante tenerlo claro, pues será sobre la ejecución de herramientas donde el estudio nos saldrá más caro.

La delimitación del universo del estudio será otra decisión fundamental. Una primera cuestión a solventar será definir quiénes formarán parte de la muestra; intenta incluir no sólo al público objetivo evidente, sino también el vinculado. Un segundo aspecto será definir el tamaño de muestra, pues hemos de calcular el mínimo indispensable para que sea significativa a efectos de nuestro objetivo, y además el canal más adecuado para acceder a ella; quédate con esta cifra, 100 encuestas suelen ser suficientes para un mercado amplio, con un margen de error muy razonable. En ocasiones tendremos que segmentarlo y decidir; otras veces simplemente servirá ponerse a pie de calle, donde presumiblemente vayamos a tener nuestro negocio, y preguntar a quien pase.

A la hora de abordar la muestra define variables de utilidad; no actúes mecánicamente e intentes quedarte únicamente con aspectos como la edad, sexo o nivel adquisitivo, nivel de estudios, estado civil, etc., que en ocasiones no sirven para nada. Tiene que existir una relevancia clara entre el dato y la utilidad que vamos a obtener del mismo; no intentes únicamente medir intenciones de compra, ve más allá y ponte en la piel de tu cliente (potencial, real, compartido o inexistente), y plantéate la relación integral del mismo con el objeto de tu investigación (preguntas como el qué, quiénes, cómo, cuándo, dónde, cuánto, para qué, etc., te ayudarán mucho al respecto). Realizar un mapa de empatía te ayudará a plantearte preguntas que orientarán tus decisiones al respecto. Ésta quizás sea la parte más delicada, técnica, decisiva y complicada de todo el estudio, y no es sencilla.

Dependiendo del ámbito donde se ejecute la investigación, la metodología, y por supuesto las herramientas a utilizar, variarán. Tiene que existir también aquí un encaje perfecto entre los objetivos y medios que estamos dispuestos a poner y la muestra sobre la que actuaremos. La más usual es la encuesta (si decides que tu canal adecuado es internet, felicidades, pues es un medio bastante más barato para llevarlas a cabo), pero por supuesto no es la única; la observación directa, las reuniones grupales, los paneles de consumo o la investigación en redes sociales, por poner unos ejemplos, pueden ser herramientas muy eficaces (cada una con una lógica y una utilidad; selecciónalas bien).

Analizar la competencia siempre es recomendable, a veces obligatorio, y compararnos con ésta siempre nos dará como resultado preguntas que de otra forma podrían no surgir. Eso si, mantén el foco de atención en el cliente, en por qué compra allí, y plantéate las razones objetivas por las cuales un cliente podría cambiar a ti.

Podríamos profundizar mucho más, pues estamos ante un verdadero mundo. Eso sí, no olvides lo fundamental, no pierdas el foco desde el cliente, es la clave de todo.

En caso de que tengas un negocio local, ¿has tenido que realizar en algún momento algún estudio de mercado? ¿te ha sido útil, en caso positivo? En caso de que seas un emprendedor, ¿te estás planteando llevar a cabo alguna investigación? ¿por qué?