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El Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas)

El Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas)

En los últimos años se ha producido una auténtica revolución en la forma de emprender, un fenómeno que ha respondido a las características y retos que la economía de principios de siglo ha impuesto, y que ha derivado en una visión sistémica de las empresas que ha necesitado de métodos innovadores e integradores para abordarlo. De esta forma, desde hace no muchos años se han ido desarrollando toda serie de corrientes que incluyen diversas técnicas y metodologías dirigidas a hacer del emprendimiento un camino más meditado, seguro y barato. A éstas daremos atención durante los próximos meses.

Sin duda, sino el primero sí quien posibilitó que este proceso cobrara fuerza, el Lienzo de Modelos de Negocios (más conocido por su denominación inglesa, Business Model Canvas) es el referente central entre las diversas metodologías surgidas en este periodo. La publicación del manual “Generación de Modelos de Negocio” en 2010 por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur popularizó un método que llevaba diseñándose de forma participativa desde hacía aproximadamente un par de años. El método podríamos encuadrarlo en la familia de herramientas para el prototipado de modelos de negocio, ya que su objetivo es analizar, diseñar, testar y mejorar los mecanismos en los que reposará la viabilidad de nuestro negocio. Os insertamos este video en Youtube, una traducción al castellano del que aparece en la web de los creadores, y que hace una buena presentación del mismo.

¿En qué consiste el método? Primeramente hemos de señalar que ésta es una herramienta colaborativa, que difícilmente tendrá buenos resultados realizándola individualmente, y que se basa en el valor de la innovación en un continuum de argumentación y reflexión. El foco, pues, está en el propio proceso creativo, y el lienzo no es sino un medio, una herramienta, para favorecer que se perfilen y mejoren los diversos aspectos a tratar del modelo de negocio.

El método está estructurado en varias secciones ordenadas en una matriz, que es la que se denomina “lienzo”. En principio, vamos a presentaros las secciones por el orden en que ha de trabajarse cada cual, aunque éste es un modelo con poca linealidad y sí mucha interdependencia entre factores, lo que implica que, según vayamos avanzando en el orden señalado, observemos con globalidad, pues así las preguntas fluirán solas. Las secciones, pues, son las siguientes:

1.- Segmentos de clientes: Son los grupos de clientes que, agrupados coherentemente, representan el target de nuestra iniciativa, a los que queremos hacer llegar nuestra propuesta de valor.

2.- Proposición de valor: Es el enfoque a través del cual estableceremos cómo pretendemos satisfacer las necesidades de nuestro clientes. Este enfoque es central, literal e integral, y responde a lo que el cliente recibe, no lo que paga.

3.- Canales: Son la forma o formas en que haremos llegar nuestra proposición de valor a los distintos segmentos de clientes.

4.- Relación con el cliente: Señala que tipo de contacto se va a tener con los clientes, y cómo será esa relación.

5.- Fuentes de ingresos: Indica las formas en que se producirán ingresos derivados de trasladar la propuesta de valor al cliente.

Hasta aquí el trabajo realizado corresponde a la parte derecha del lienzo, que corresponde al análisis externo o de mercado (es decir, la que trabaja la forma en cómo pretendemos plantear nuestra proposición de valor en el mercado y cómo monetizarla). Tras ello, pasaremos a trabajar la parte izquierda, que corresponde al análisis interno o de empresa (y que señala las condiciones y procesos que necesitamos para que nuestra proposición de valor llegue al mercado).

6.- Recursos: Ha de reflejar los recursos que requerimos para que el modelo de negocio funcione. Éstos pueden ser físicos, derechos, financieros y humanos. Ha de definirse claramente la tipología, cantidad e intensidad necesaria.

7.- Actividades clave: Lo que haremos para hacer llegar la proposición de valor a nuestros clientes (a través de los canales y las relaciones establecidas).

8.- Alianzas: También denominada “socios clave”, establece la cantidad, tipología e intensidad de relaciones que vamos a tener con servicios de terceros y que resultan fundamentales para nuestro modelo de negocio.

9.- Estructura de costes: Aquí hemos de analizar lo que nos supondrá en términos de costes el resto de secciones.

El debate y reflexión en el uso de esta herramienta es fundamental y continuo. De hecho, será normal ir cambiando o matizando supuestos a lo largo del tratamiento de la misma, así como tras haber analizado todas las secciones. Tras ello, habrá que validar nuestras hipótesis, lo que nos obligará a salir del despacho y testarlas con potenciales clientes; esto llevará a su vez a mejorar el trabajo sobre el lienzo. En este enlace os proporcionamos un esquema básico del lienzo, así como de un listado de posibles preguntas que pueden plantearse en cada sección.

En resumen, estamos ante una herramienta sumamente interesante, que te resultará de mucha utilidad si lo que quieres es diseñar el modelo en el que se basará tu idea de negocio. En el próximo artículo razonaremos un poco sobre todo lo que implica esto, y te presentaremos la alternativa más firme a este método.

¿Te parece que este método aporta algo respecto a las formas tradicionales de emprender? ¿has tenido ocasión de utilizar la herramienta? ¿Cómo valorarías en tal caso tu experiencia con su uso?

Un tomate para ser más productivos

Un tomate para ser más productivos

Seguramente en más de una ocasión haya pensado en cómo hacer más productivo su trabajo y/o el de las personas que le rodean (en caso de que desempeñe un rol gerencial o de responsabilidad). Si es así, la primera deducción lógica que cabe hacerse es que usted sospecha, si no es que tiene ya la certeza, de que el trabajo que se realiza por o a través de usted no rinde de la forma en que cabría esperarse. Si además tiene la voluntad de cambiar dicha situación, felicidades, pues usted es de las personas que no han hecho de tales situaciones su particular zona de confort, esa inamovilidad comúnmente conocida como mediocridad.

Básicamente, productividad es eficiencia, tal cual. Consiste en contrastar la medición de dos variables de cantidad: los recursos invertidos (incluyendo el tiempo) frente al resultado obtenido (en producto, servicio o proceso alcanzado en unas condiciones óptimas). Es un ámbito ampliamente desarrollado por la bibliografía y sujeto a permanente innovación, pues afecta directamente a los resultados de las empresas u organizaciones, siendo común encontrar cada vez más entidades de este tipo preocupadas por cómo gestionan las cosas.

En consecuencia, existen hoy en día múltiples métodos y técnicas tendentes a la mejora de la productividad, algunas de ellas basadas en un correcto uso de la planificación como herramienta de trabajo, otras en el cambio de simples pautas. Sea como fuere, es importante identificar previamente qué queremos cambiar, plantearnos por qué queremos hacerlo, y establecer cómo vamos a llevarlo a cabo.

Hablaremos de muchos de estos recursos en futuros artículos, pero hoy vamos a centrarnos en una técnica que goza de cierta popularidad, quizás porque su simpleza la hace poderosa; el hecho es que cuenta con una amplia comunidad de incondicionales que hacen de ésta una técnica digna de conocerse. Estamos hablando de la técnica Pomodoro, la cual creó un italiano en la década de los ochenta que en su época de estudiante utilizaba un temporizador de cocina con forma de tomate para gestionar sus tiempos de estudio, de ahí su nombre.

La técnica Pomodoro, pues, es una herramienta para gestionar mejor el tiempo que empleamos en los procesos de trabajo. Se basa en la repetición de pausas para mejorar el rendimiento y agilidad mental. Suena raro ¿no? Vamos pues a explicar su dinámica para comprenderla mejor.

Se trata de trabajar en periodos de 25 minutos ininterrumpidos (llamados pomodoros) centrados en una única tarea, tras los cuales se realizará un descanso de 5 minutos previo a iniciar otro periodo de trabajo que continúe con lo hecho anteriormente o inicie una nueva tarea. Tras el cuarto pomodoro, el periodo de descanso debe ser de 15 minutos. Hoy día cualquier móvil cuenta o puede contar con una aplicación que pueda usarse en tal sentido.

Es precisamente la duración de los periodos de esta técnica lo que suele ser más criticado. Para no aburrirle con detalles, concluiremos que ha de adaptarse al ritmo de trabajo de cada persona, pues es verdad que cada cual es un mundo. La alternativa al ritmo señalado es que realice periodos de 50 minutos con descansos de 10 minutos, llevando a cabo un descanso de media hora cada dos pomodoros.

La clave del proceso, en definitiva, está en centrar la atención exclusiva en la tarea que se realiza durante cada pomodoro, evitando distracciones e interrupciones. Obviamente, hay trabajos en los que esto es imposible, bien porque el teléfono no deje de sonar, bien porque el entorno sea ruidoso, etc. En tal caso, habría que optar por otra técnica, pero si los pomodoros pudieran realizarse tal y como señalamos conviene tener una libreta a mano donde apuntar todas las distracciones que hemos sufrido en los distintos periodos, e incluso por qué no lo hemos acabado; de esta forma podremos ser más conscientes de la naturaleza de lo que nos distrae y, en consecuencia, prever cómo solventarlo. Al principio es normal sufrir interrupciones, pero insistir en la dinámica expuesta supone un entrenamiento en la misma que al final logrará el resultado buscado.

El beneficio de la técnica es palpable, ya que se dirige a focalizar la atención en una tarea única, evitando distracciones durante su realización y, fundamental, quita de nuestra cabeza tareas pendientes que no harían sino hacernos perder la concentración en la tarea que estemos desarrollando. Derivado de ello, se sobreentiende que el grado de motivación que podremos alcanzar en nuestro trabajo aplicando esta técnica irá incrementándose al tiempo que vayamos constatando cómo nos ayuda en la conclusión de tareas. Además, la técnica nos ayudará a que poco a poco vayamos organizándonos mejor en nuestro trabajo.

Importante en esta técnica es saber “desconectar” en los tiempos de descanso; hay que dejar que el cerebro se relaje, de forma que aborde el siguiente periodo sin el agotamiento que produce la tarea continua.

Con todo, hay que insistir de nuevo en la idea de que esta técnica, como otra cualquiera, requiere entrenarse para lograr resultados óptimos. Reiterando su utilización y siguiendo las pautas anteriormente descritas seguramente podrás comprobar con el tiempo cómo tu nivel de concentración sobre las tareas se intensifica notablemente, así como reduces la cantidad de distracciones que entorpecen tu tarea.

¿Ha probado ya esta técnica en su trabajo? En caso positivo, ¿con qué resultados? ¿Conoce o ha probado alguna otra técnica que le haya resultado provechosa en la obtención de una mayor productividad?

¿Cultura empresarial para autónomos y micropymes?

¿Cultura empresarial para autónomos y micropymes?

En 1985 Edgard Schein define la “Cultura Empresarial” como el compendio de “las presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa. Está formada, por tanto, por los comportamientos regulares de los miembros de la organización, las normas de conducta, los valores dominantes, la filosofía, las reglas del juego y el clima laboral”. Originariamente se había estudiado el hecho que se venía produciendo en las grandes empresas, actualmente está presente por todo el tejido empresarial desde las grandes corporaciones a las PYMES.

La definición del profesor Schein, especialista en “desarrollo organizacional”, trasciende más allá de la concepción empresarial como un sistema meramente de organización estructurada, basada en puntos como la cadena de mando, la departamentalización o la burocracia.

La percepción, por parte del cliente, de que existe una cultura empresarial constituye un factor competitivo para las empresas y puede condicionar la elección de un determinado producto o servicio frente a otro. La cultura empresarial además de una determinada forma de elaborar un producto o servicio, transmite una serie de valores y conductas que trascienden la parte más tangible del bien o servicio que recibe el consumidor.

Puede resultar confuso referirse a la actuación individual como un hecho cultural empresarial, ya que el imaginario colectivo hace una primera asociación a la existencia de varios individuos. Sin embargo, si en vez de cultura empresarial se hablase de “marca personal” o “branding”, términos que se están popularizando en los últimos años,  ya no resulta tan ajeno hablar de empresariado individual e intangibles. La cultura empresaria, sin ser exactamente “marca personal”, comparte con ésta ir más allá de lo meramente tangible y comparten materia.

El autónomo individual o el microempresario, pueden y deben trasmitir al cliente la existencia de una cultura empresarial plasmada en una serie de valores intangibles. Aunque cada una de ellas daría para largos artículos de desarrollo y debates, a modo de síntesis y sin entrar en los casos particulares se pueden sugerir las siguientes pautas.

En primer lugar está el “saber hacer”, popularizado bajo el término anglosajón  el “Know how”; que en este ámbito se traduce en cómo se elabora el producto o ejecuta el servicio. Cuanto mejor sea el acabado o resultado del producto o servicio mejor será la sensación que se deje en el cliente. Sin olvidar la atención postventa, ya que saber atender reclamaciones o simplemente conocer si el producto o servicio han sido satisfactorios para el cliente van a transmitir una imagen positiva del profesional.

En segundo lugar el uso de técnicas e instrumentos vigentes y/ o actualizados. Poniendo a disposición del cliente esta información, de modo que  incluso aquel cliente que no muestre interés en este aspecto se encontrará con la transparencia del autónomo a la hora de ofrecer información de cómo se ha producido el bien o ejecutado el servicio adquirido.

En tercer lugar la transmisión de una serie de valores sociales. El uso de productos reciclados y el trabajo respetuoso con el medioambiente; la colaboración con causas sociales o vecinales del entorno más inmediato;  etc. se traducen en una mejor imagen ante el cliente.

En cuarto lugar la comunicación, ya sea verbal o simbólica. Verbalmente hay que apoyarse en un discurso profesional e íntegro; que reconozca sus errores en el caso de  que existan; que sea dialogante y no impositivo; que transmita confianza; abierto al diálogo, que argumenta con el cliente; y que propone, no impone. Simbólicamente tenderá a que los símbolos que rodeen su actividad y pueblen su entorno de trabajo transmitan sensaciones positivas al cliente.

Y en quinto y último lugar, aunque tan importante como el primero, está el transmitir al cliente que el trabajo se realiza con gusto. Y a modo de ejemplo se puede formular una pregunta muy sencilla: “¿Qué preferimos, aún consiguiendo el mismo resultado tangible, adquirir un producto a un profesional que hace con ganas y gusto su trabajo, o a otro que lo realiza con desidia?”.

Es evidente que cada cual debe aplicar lo anterior en función de su actividad económica, dando más importancia a las características que le sean más útiles para la producción/generación del bien o servicio y para su transmisión al cliente.

En los tiempos que corren, en que el cliente se deja influenciar por la imagen que se le transmite, es necesario abogar por la existencia de esta cultura organizacional unipersonal en el ámbito del trabajo autónomo. Si las grandes empresas se esfuerzan por mostrar su cultura empresarial como elemento diferenciador frente a la competencia y al resto del empresariado ¿Por qué el autónomo individual no puede mostrar su diferencia, por ejemplo, frente a las multinacionales? O acaso ¿hay que resignarse a lo que dicten éstas?

¿Consideras que la transmisión de una cultura empresarial puede serte beneficiosa de cara a los clientes? Si aplicas una cultura organizacional en tu micropyme ¿qué la caracteriza?

 

Análisis DAFO (y III) – Comparativa y valoración de resultados

Análisis DAFO (y III) – Comparativa y valoración de resultados

Tras la realización de los análisis interno y externo, y la identificación y discusión de items propuestos, llega la fase más importante del Análisis DAFO, consistente en obtener conclusiones de la información obtenida durante la ejecución de la herramienta. El propio desarrollo de los análisis señalados ya nos conduce a obtener conclusiones sobre lo que como organización somos (análisis interno) y la forma como operamos (análisis externo). Esta analítica se realiza normalmente sobre la misma matriz de cuatro entradas a través de la comparativa horizontal de criterios (Fortalezas frente Debilidades, y Oportunidades frente a Amenazas), con lo cual la discusión grupal en dicha lógica conlleva necesariamente la obtención de conclusiones e ideas que mejoren determinados aspectos o que, incluso, planteen estrategias o medidas a tomar para abordar determinadas cuestiones. Si llegados a este punto todavía quedan fuerzas para continuar “exprimiendo” la información disponible, lo usual será comparar elementos de diversas partes de la matriz, obteniendo nuevos puntos de vista que normalmente enriquecerán mucho la calidad de la información disponible.

Pues bien, incidiremos sobre esto último. En los muchos años en que he podido observar el comportamiento de la herramienta, en contadas ocasiones he visto que se obtenga de ella todo el potencial que realmente posee, y ello suele tener su origen en un solo hecho clave: la falta de una correcta planificación de la herramienta (lo que incluye gestionar tiempos, pautas de funcionamiento ágiles y, sobre todo, no perder el foco de atención). Esto, en no pocas ocasiones, suele traducirse en precipitación en la fase final de ejecución de la misma, normalmente por falta de tiempo y tedio, lo que puede llevar a que nos quedemos con el análisis interno y externo y, en el mejor de los casos, con alguna comparativa cruzada más o menos azarosa. Si lo miramos bien, puede ser echar a perder una excelente oportunidad de obtener resultados de utilidad para la organización, pues es precisamente en esta fase final de la herramienta donde más exquisitos hay que ser con el tratamiento de la información y el sondeo de todas las posibilidades. El Análisis DAFO es tan potente que incluso dándose estas deficiencias suele lograr resultados positivos; ahora bien, éstos pueden incrementarse exponencialmente si orientamos la participación grupal a, ordenada y sistemáticamente, ir desgranando y comparando todos y cada uno de los elementos propuestos y consolidados por el grupo.

Por lo tanto, vamos a centrarnos en el análisis comparativo de ítems (el cual, decimos, no suele gozar de mucha atención, y cuando se hace usualmente es superficial), y vamos a hacerlo otorgándole una importancia capital, para lo cual nos ayudaremos utilizando un método ordenado y paulatino que asegure que vamos a analizar todas las posibilidades disponibles. Para ello, aunque existen más opciones, lo normal es utilizar una matriz multivariable, con tantas entradas cruzadas como ítems dispongamos de la matriz original. Ha de valorarse si hacerlo en la misma sesión o si, por el contrario, conviene llevarlo a cabo en otra jornada próxima.

Se trata pues de realizar un análisis cruzado de todos y cada uno de los ítems de las diversas categorías (criterios), exceptuando aquellas entre sí que han formado parte del análisis interno y externo (y que ya hizo en su momento). De esta forma, quedaría tal como sigue:

Comparativa cruzada de items de Fortalezas y Oportunidades. Lo usual será hallar Potencialidades, escenarios más o menos prometedores para la organización que ésta podría/debería aprovechar, pues de hecho tiene condiciones para ello.
Comparativa cruzada de items de Fortalezas y Amenazas. En este caso, lo normal será que hallemos Riesgos, más o menos latentes, que podrían afectar a nuestra organización. Ese detección temprana podría ayudarnos a evitarlos en el momento en que pudieran producirse.
Comparativa cruzada de items de Debilidades y Oportunidades. Ésta es una de las partes más interesante del análisis, y de la cual suelen obtenerse Retos que la organización ha de afrontar fortaleciéndose si lo que quiere es ser parte del escenario detectado.
Comparativa cruzada de items de Debilidades y Amenazas. Este último análisis es quizás el más sensible, pues nos señala las Limitaciones que como organización tenemos. La detección de estas suponen un enorme esfuerzo creativo para afrontarlas, pues pueden tener en ocasiones la apariencia de ser insalvables.

De esta forma, si por ejemplo tuviéramos cinco variables por cada criterio, compararíamos la variable 1 del criterio F con la variable 1 del criterio A, después con la segunda, etc. (F1-A1, F1-A2, F1-A3, F1-A4, F1-A5, F2-A1, F2-A2, F2-A3… así hasta la F5-A5), e igualmente con el resto de items siguiendo el orden señalado. Nótese que esta parte del análisis puede llegar a alargar mucho el desarrollo de la herramienta, razón de más para que seamos exquisitos a la hora de planificar ésta y de no perder el foco en su ejecución (por ejemplo, siendo capaces de consolidar conceptos, gestionar tiempos y dinámica de las conversaciones, facilitando descansos, generando un ambiente colaborativo, etc.).

Concluyendo. Si hemos llegado hasta aquí, habremos sido capaces de obtener la siguiente información:

  • Qué organización somos. Cuáles son nuestras virtudes y defectos.
  • Cómo operamos. Cuán eficaces somos y cómo se nos percibe.
  • Qué camino estamos en condiciones de seguir como organización.
  • Qué problemas tenemos y cómo hemos de afrontarlos.
  • Cómo hemos de mejorar y hacia donde hemos de enfocar esfuerzos.
  • Qué nos constriñe y cómo hemos de superarlo.

…entre otras. Toda esta información ha de tratarse y consensuarse grupalmente y, en caso de que no haya participado toda la organización, lo ideal sería hacer partícipes de los resultados obtenidos al resto de personas que la integran. En todo caso, y éste es un planteamiento previo a la misma realización de la actividad, ésta sólo tiene sentido si posteriormente se va a orientar a la acción, con lo cual no hemos de enfocarla únicamente a obtener resultados, sino fundamentalmente a lograr acuerdos o, en su defecto (si éstos dependen de otras instancias), propuestas concretas de acción.

Por lo tanto, estamos ante una herramienta que, correctamente desarrollada, puede llegar a ser potencialmente transformadora. El cambio o mejora de la organización no dependerá de ella, ya que su misión será únicamente la de indicarnos el camino, sino de la voluntad que como organización tengamos en lograr dicha transformación.

Y en tu experiencia ¿Cómo te ha servido el DAFO para transformar tu organización? En caso contrario, ¿cómo crees que podría ayudarte en tal sentido?

Análisis DAFO (II) – Ejecución

Análisis DAFO (II) – Ejecución

Una vez generadas las condiciones para la realización del análisis DAFO cabría plantearse las pautas para su correcta ejecución. En tal sentido, hay que considerar un primer aspecto fundamental, y es utilizar el análisis DAFO como lo que es, una herramienta de análisis institucional. Esta afirmación, que parece muy obvia, viene a colación de que el análisis DAFO en ocasiones se utiliza para todo, como por ejemplo el an, pudiendo tener un resultado satisfactorio, aunque lo normal es que no lo tenga, y es que esas situacionesde empresas hasta orgálisis de situaciones o procesos, a veces excediendo al ámbito estrictamente institucional, e incluso sobredimensionándolas. Se trata de aplicarle el calzador a la herramienta, que parece puede usarse para todo, cual navaja suiza. En este caso, incluso admitiendo que eventualmente pudiera obtenerse un resultado satisfactorio, lo normal será que el análisis quede inconcluso, en ocasiones frustrante, dado que estamos hablando de lógicas distintas que necesitan ser abordadas desde otras metodologías o desde un conjunto de éstas.

Otro aspecto, también básico pero no menos importante, es aplicar una secuenciación lógica y ordenada de la herramienta. El error más común, en los países de habla hispana, es secuenciarla siguiendo el orden de sus siglas. De esta forma, en España, por ejemplo, suele realizarse siguiendo la secuencia DAFO (es decir, tratando primero las Debilidades, después las Amenazas, siguiendo con las Fortalezas, y acabando con las Oportunidades). En Latinoamérica suele secuenciarse como FODA, y en ocasiones he llegado a verlo aplicar como DOFA. ¿Es lo mismo? No. La confusión en tal orden viene dada por el orden de sus criterios en base a la traducción de aquellos. Hay que considerar que esta herramienta surge del mundo anglosajón, donde se conoce como análisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats), lo que en castellano resultaría en la secuencia FDOA, orientándose tal orden en base a la realización de un análisis interno primero para pasar a un análisis externo después, y que parte de lo concebido positivo inicialmente para pasar posteriormente a lo concebido en negativo… tiene lógica ¿no? Esto es importante porque la secuencia precondiciona nuestro pensamiento, estructurándolo en base al orden que tenemos preestablecido. Consecuentemente, un mismo análisis institucional podrá dar resultados muy distintos en base a la secuencia aplicada.

La mecánica de trabajo es fundamental. Al ser una herramienta grupal, la metodología a aplicar debe velar por aprovechar todo el conocimiento de los asistentes. En tal sentido, y en función del tamaño del grupo y de las consideraciones que se hayan trabajado en la fase de planificación, podrá establecerse un enfoque mono grupal o, por el contrario, compuesto por diversos grupos, en cuyo caso recomiendo no superen cada grupo los cinco miembros. Sea cual sea la mecánica elegida, lo ideal es que de inicio, tras lanzar el coordinador de la actividad las preguntas oportunas (normalmente varias, por criterio), y según vaya tratándose cada apartado, a cada persona se le de turno de palabra para exponer sus ideas y opiniones de forma libre y sin interrupciones, para pasar posteriormente a realizar un tratamiento grupal del conjunto de lo expuesto; lo contrario, si no se gestiona bien, puede tener el riesgo de condicionar opiniones tempranamente y alargar en exceso el desarrollo de la herramienta. Por supuesto, se espera una actitud proactiva de los participantes, y ello ha de hacerse ver al comenzar la sesión de análisis, por lo que conviene que estén conectados durante todo su desarrollo, lo que puede verse facilitado si, durante éste, toman notas sobre las diversas intervenciones para discutirlas grupalmente después.

De esta forma, el protocolo a seguir sería:

1ª fase. Análisis interno. Se trata de realizar un análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, de forma que posibilite tener una vista general de los factores, recursos, procesos, etc. con que contamos, tanto en calidad como en cantidad. En este sentido, hay que tener en cuenta que el carácter interno presupone capacidad de control directo de los aspectos tratados, lo que es en sí un presupuesto a considerar de cara a orientar la inclusión de aquellos. Cada aspecto identificado se incluiría como concepto dentro de cada uno de los apartados que paulatinamente vayan tratándose, marcando los que vayan reiterándose en cada intervención, o matizándose, si es el caso.

Las preguntas que el coordinador de la actividad lance al inicio de cada apartado normalmente irían en la línea de plantearse lo que la organización hace bien, sus ventajas, el acceso a recursos, la calidad de éstos, la percepción sobre su actividad, etc., respecto a las fortalezas, y lo que se percibe como mejorable, evitable, desventajas y razones de aquellas, etc., en lo que respecta a las debilidades. Por lo tanto, una buena batería de preguntas podrá orientar y dinamizar la participación de los asistentes, y únicamente habrá de tener cuidado en que no condicione sus respuestas (de ahí incidir en la importancia del trabajo de planificación hecho en tal sentido).

Esta fase proporciona una imagen general de lo que como organización somos, deduciéndose (fácilmente, por lo general) cuáles son nuestras ventajas competitivas y los aspectos que requieren mejora. Su valor, por tanto, está orientado a la acción interna.

2ª fase. Análisis externo. En este caso se realizará un análisis de las oportunidades y amenazas percibidas acerca de la organización y la actividad que desarrolla. Se trata pues de aspectos que escapan a nuestro control directo, pero inciden de forma variable en nuestra organización. La dinámica seguida aquí es la misma que en la anterior fase.

Las preguntas iniciales podrían ir orientadas a plantear las oportunidades y amenazas en base a cuestiones legales, políticas y/o administrativas, finanzas, aspectos tecnológicos, forma de actuar de la competencia, aspectos sociales, tendencias de mercado, coyuntura, etc., existentes o venideras. Se trata de establecer el grado de influencia que estos factores tienen sobre la organización y su capacidad de lograr sus objetivos.

El valor de la información de este apartado normalmente se dirige a establecer estrategias y/o mecanismos para aprovechar las oportunidades o, en su caso, lidiar con las amenazas. Es decir, prepara y orienta a la organización a la acción externa.

Hasta aquí la utilización usual de la herramienta, que suele concluir con una puesta en común orientada a obtener conclusiones. Ello, en el mejor de los casos, pues la disponibilidad de tiempo es el factor que suele afectar más al desarrollo de la misma, y de no gestionarse adecuadamente puede caerse en el riesgo de que su desarrollo se vea truncado en la fase resolutiva, que es la más importante. Con todo, es una herramienta poderosa, con una relación de facilidad de uso y resultados muy elevada.

No obstante, incluso con una ejecución satisfactoria de lo anteriormente señalado, esta herramienta suele aprovecharse muy por debajo de sus posibilidades. En el próximo artículo concluiremos nuestra atención al análisis DAFO con el planteamiento de un método orientado a la maximización de resultados de la misma.

¿Existe algún aspecto que te parezca especialmente importante en la ejecución del Análisis DAFO? ¿Tienes alguna experiencia en su ejecución que te resulte especialmente destacable?

Análisis DAFO (I) – Naturaleza y condiciones para su realización

Análisis DAFO (I) – Naturaleza y condiciones para su realización

El análisis DAFO es quizás una de las herramientas más conocidas en el mundo de las organizaciones. Surgió, como la mayoría de las de su tipo, en el mundo empresarial, con la finalidad de facilitar la valoración de la situación de una organización en un momento concreto y posibilitar la toma de decisiones estratégicas. Es, de hecho, una herramienta categorizada como de análisis organizativo (usualmente denominado también como “institucional” o “corporativo”).

Su lógica es sencilla. En resumen y básicamente, se trata de analizar grupalmente cuatro criterios de valoración que engloban toda la organización, y que corresponden a sus siglas: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y Oportunidades. Tras esto, los resultados se ubican en una matriz con cuatro espacios de trabajo, uno para cada criterio, a partir de donde se obtiene una visión de conjunto favorecedora del debate participativo a partir del desarrollo de cada uno de aquellos. En los ejes horizontales se han de ubicar los criterios según su naturaleza analítica interna (Fortalezas y Debilidades), y externa (Oportunidades y Amenazas), o lo que es lo mismo, aquellos controlables por la organización (análisis interno), y aquellos no controlables por ésta, pero que pudieran ser influenciables o abordables desde diversas estrategias (análisis externo).

Su sencillez de uso y difusión hacen de ésta una de las herramientas más utilizadas en organizaciones de diversa naturaleza, desde empresas hasta entidades no lucrativas, casi siempre con un resultado aceptable. No obstante, su ejecución normalmente deja mucho que desear, dado que requiere de una serie de condiciones y pautas que suelen obviarse, restringiéndose su uso a seguir los pasos expuestos en el anterior párrafo. Ello aboca a una utilización comúnmente superficial de la herramienta y a no explotar su verdadero potencial, con lo que desaprovecha gran parte de su utilidad, perdiendo información que, por otra parte, pudiera ser vital para la organización que haya decidido utilizarla en un momento dado.

A continuación analizaremos algunos de estos aspectos, en concreto algunas de las condiciones que han de existir para su correcta realización.

En primer lugar, algo obvio, contar con un espacio de trabajo adecuado, sin presiones de tiempo, y mucho menos de trabajo o grupo. Si bien pudiera parecer algo básico e intrascendente, no es cuestión baladí. Las personas que hayan de participar en la ejecución de esta herramienta han de llegar liberadas de todo pensamiento ajeno a su realización, como pudiera ser tener algo pendiente que hacer o un comentario o charla previa de algún superior que condicionase la misma. La meta es conseguir conclusiones que pudieran ser de utilidad para la organización, careciendo de lógica que éstas estuvieran determinadas o condicionadas con carácter previo.

En segundo lugar, señalaremos la importancia capital de contar con la figura de un dinamizador eficaz y eficiente, algo más complicado de lo que a priori podría parecer. Dicha persona, en tal sentido, debe desarrollar la herramienta en toda su extensión: antes, durante y después. Antes, porque ha de planificar la propia ejecución, considerando aspectos tan relevantes como el análisis de los participantes (que incidirá, por ejemplo, en la conveniencia de predeterminar perfiles de grupos o no), el lugar de realización, los tiempos disponibles, descansos, ambiente, materiales, prever contingencias, estructurar ítems, etc. Durante, porque ha de velar por el correcto desarrollo metodológico de la herramienta, lo que conlleva la recomendación de grabar la sesión, velar por la participación de todos los asistentes, categorizar, controlar tiempos, ser pertinente e inspirador en sus intervenciones sin injerir en aquél, orientar el discurso a conclusiones, etc. Debe ser, por tanto, una persona muy metódica y entregada a encauzar el uso de la herramienta, sin interferir en su buen desarrollo ni intervenir en su discurso; su papel es central y genera influencia, por lo que debe ser muy consciente de ceñirse a lo metodológico. Y finalmente, después, porque es muy conveniente volcar los resultados por escrito, así como hacerlos llegar tanto a participantes como responsables. Esto se debe a que la herramienta, como cualquier otra en su extensión, no tiene sentido si sus conclusiones no se orientan posteriormente a la acción. Podría ahondarse mucho más en torno a este punto, pero terminaremos señalando únicamente la conveniencia de que sea una persona ajena a la organización, o en su defecto al ámbito donde ésta desarrolla su actividad.

Finalmente, señalaremos que DAFO es una herramienta de análisis con visión de conjunto, que pretende obtener una visión amplia de cada criterio, por lo que la composición de los participantes debe ser lo más heterogénea posible. Por lo tanto, procuraremos que los grupos de trabajo tengan representantes de todas las secciones o departamentos de la entidad en cuestión. Si la entidad es pequeña, esto se consigue prácticamente por sí solo, mientras que si tiene un tamaño importante habrá que velar por ello, siendo la persona dinamizadora la figura ideal para establecer los perfiles. El tamaño del colectivo participante conviene no supere las 25 personas, si bien existen alternativas cuando se quiere la participación de más personas (dinamizadores de apoyo, sesiones distintas con participantes distintos, etc.). En ocasiones se utiliza para realizar el análisis sobre departamentos, secciones, o incluso procesos o proyectos, en cuyo caso cobra sentido si se realiza con una muestra amplia, perdiendo utilidad cuanto menor es ésta. Por último, es fundamental velar por la naturaleza de los participantes atendiendo a criterios de jerarquización, no siendo aconsejable hacer participar a superiores con subordinados, pues puede (y suele) coartar la libertad de expresión.

Podríamos tratar más cuestiones, pero por el momento éstas pueden ser más que suficientes como para generar un debate que matice y desarrolle sus máximas. En el próximo artículo abordaremos la utilización metodológica de la herramienta, enfoque central en el que daremos muchas claves para usarla adecuadamente y obtener un mejor rendimiento de la misma.

¿Cuál es tu experiencia respecto a todo lo que rodea la realización de un Análisis DAFO? ¿Existe alguna cuestión más que consideres oportuna de tratar?