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La productividad empieza en uno mismo

La productividad empieza en uno mismo

Podrá argüirse, con razón, que para que un trabajador sea productivo han de tenerse en cuenta innumerables variables en ocasiones difícilmente gestionables, tales como el entorno, el estado de ánimo, la cualificación, las condiciones físicas de trabajo, el grado de apropiación de los objetivos de empresa, los incentivos, las relaciones entre trabajadores, la sensación de presión en el entorno laboral, las preocupaciones personales, la sensación de incertidumbre laboral, etc. Lo normal es que no sean una, sino varias de estas variables, las que individual o colectivamente afecten al nivel de productividad que existe en una empresa u organización dada.

Como puede observarse, la percepción de la productividad se basa en no poca medida por aspectos y factores intrínsecamente humanos, y es que el punto de partida para gestionar todo esto pasa primero por el acto de ser conscientes de que toda actividad productiva es, primero, humana, y que como tal ha de gestionarse, lo que conlleva reconocerse a uno mismo previo a valorar el conjunto. Asimilar esto, que lo que yo como trabajador produzca en mi trabajo depende fundamentalmente del reconocimiento de mí mismo como individuo con unas motivaciones, inquietudes, preparación, condiciones y entorno determinados, es lo que constituye el pilar sobre el cual fundamentar mi propia valoración sobre el nivel de productividad alcanzado. Esto sirve para todo nivel de responsabilidad.

Ahora bien, vayamos al principio. ¿Qué es la productividad? Grosso modo, y considerando que tratamos de productividad laboral, estaríamos hablando de la capacidad de producción por unidad de trabajo. Tradicionalmente, nos estaríamos refiriendo a cantidades, aquello que producimos en un tiempo y con unos recursos determinados. El foco está en lo que se produce, en el resultado, y las medidas que se adopten han de servir necesariamente para mejorar aquel; nos encontramos, pues, en el terreno de la mejora de los estándares de producción, de las operaciones. Sin embargo, ¿no habíamos quedado en que la actividad productiva es esencialmente humana? La perspectiva es totalmente distinta; mientras que entender la productividad en términos de rendimiento sitúa a la fuerza productiva en un plano secundario, concebir aquella incidiendo en la fuerza de trabajo, en el trabajador, dirige la mirada hacia el factor determinante en el que giran todos los procesos productivos; y además con un claro enfoque a la obtención de resultados.

Todo lo expuesto constituye el abc sobre el que empezar a pensar en términos de productividad en una empresa u organización. Es ésta una disciplina que se ha desarrollado enormemente en los últimos años, y que tiene muchos frentes a considerar. Sin embargo, por algún lado hay que empezar, y este enfoque sobre lo humano, junto a las siguientes recomendaciones, pueden constituir un punto de partida para dirigir tu empresa u organización a incrementar su nivel de productividad:

Conecta. Comunica. Interactúa. Admite que no puedes hacer todo lo que quisieras y que el trabajo saldrá mejor delegando y compartiendo responsabilidades. A veces, dependiendo de como seas, te costará aprender, pero a la larga valorarás mucho más una cultura organizativa colaborativa por una mera cuestión de productividad.

Paso a paso. Conseguir una meta normalmente conlleva abarcar varios frentes, pero abordar éstos al mismo tiempo suele ser una mala idea. Estar a varias cosas a la vez hace que perdamos concentración y que tardemos mucho más en acabar todo lo que nos traemos entre manos, y además con resultados usualmente bastante más pobres. El orden y la concentración en la faceta que desarrollemos es esencial; termina algo antes de empezar otra cosa, persevera. Recuerda, cualquier construcción se realiza ladrillo a ladrillo.

No acomodarse. Éste es uno de los peores enemigos de cualquier trabajador, la conocida como “zona de confort”, las condiciones y formas de trabajar que nos resultan más cómodas y conocidas. Normalmente casan mal con la productividad, y aun con la creatividad, lo que en determinados casos puede ser un gran problema. La respuesta está en la flexibilidad, que es más una actitud que una condición, y en la capacidad de saber adaptarse a entornos y situaciones cambiantes. Las organizaciones flexibles, además, tienen mucho que decir en el cambiante modelo productivo actual, como ya vimos en uno de nuestros últimos artículos.

Sé positivo. Te podrá parecer mentira, pero eres en gran medida lo que piensas. En otras palabras, tu pensamiento condiciona tu actuar. No pretendemos darte una charla sobre neurología ni técnicas como la PNL, lo que encontrarás fácilmente en Internet, pero sí llamarte la atención sobre lo que el sentido común y tu propia experiencia vital pueden dictarte. Acaso, ¿no crees que los días que ves todo positivo salen mejor las cosas? ¿qué te transmiten otras personas, con responsabilidades similares a las tuyas, que irradian positividad y energía? No se trata de engañarse, pero sí de quitar hierro a las cosas, incluso si algo te sale mal; tener una actitud negativa o indolente entorpece los resultados que puedes obtener. Piénsalo y entrena tu mente.

Cambia. Si siempre realizas las mismas cosas puedes caer en rutinas que, poco a poco, desemboquen en una bajada drástica de la productividad. Si tienes la opción de hacer otras cosas, procura hacerlas, es la mejor forma de entrenar la mente y cuerpo a afrontar lo que se te ponga por delante. Es una forma también de adoptar la ya citada flexibilidad y convertirla en una habilidad.

No hacer simplemente “algo”. Es la teoría de la apropiación. Las personas dan lo mejor de sí cuando desarrollan actividades en las que se sienten especialmente motivadas o cuando forman parte de algo que les motiva, sea por su utilidad, sea por su forma de actuar, etc. Si creemos que lo que hacemos tiene una trascendencia determinada, que realmente importa, daremos lo mejor de nosotros por hacerlo de la mejor forma posible. Ello implica necesariamente que en el seno de la empresa u organización en la que estemos debería existir una cultura común y compartida por todas las personas que forman parte de la misma. Si aun no cuentas con ello, haz partícipes a las personas que forman tu equipo.

Todo esto, nótese, empieza en la actitud y predisposición de cada cual, independientemente de su nivel de responsabilidad. Constituyen un acto libre, consciente y deliberado de mejora, y en ese sentido se dirigen en un primer momento a establecer dicho convencimiento entre el equipo humano del que eventualmente formes parte. ¿Te atreves a iniciar el cambio? Todo empieza en uno mismo.

¿Te preocupa el nivel de productividad existente en tu empresa u organización? ¿Qué has hecho hasta la fecha para mejorarlo o incrementarlo?

Tendencias organizacionales que marcarán una época

Tendencias organizacionales que marcarán una época

Cualquier persona que forme parte de una organización, sea ésta empresa o Tercer Sector, y tenga cierto recorrido en el “mundillo” organizacional, podrá percibir con toda seguridad, y en el peor de los casos intuir que es así, que estamos en un momento de cambio que afecta profundamente a la misma esencia de las organizaciones. Todo es tan rápido y súbito que es difícil no considerarlo. En un artículo publicado el pasado mes de febrero ya avanzábamos varias de las razones que explican este fenómeno, entre ellas, quizás la más importante, el cambio de modelo productivo, un proceso que lleva gestándose desde hace varios años impulsado por la revolución tecnológica y de la comunicación, y en el que estamos actualmente plenamente involucrados.

Todo proceso de cambio es confuso, hay que tener unas buenas dotes de observación, conocimiento del sector donde se opera y sentido común como para poder responder a las nuevas demandas. El trabajo colaborativo es una de las mejores herramientas con que podemos contar para poder detectar aquellas. Sin perjuicio de ello, hemos indagado en las principales tendencias de las organizaciones, lo que presumiblemente marcará su identidad en los próximos tiempos, lo cual te mostramos en las siguientes líneas. Ten en cuenta que todas, de alguna u otra forma, tienen alguna relación entre sí ¿Te identificas con alguna de ellas?

– Deslocalización. Los tiempos en los que se trabajaba en una ubicación concreta, con las mismas personas y condiciones, se están acabando. La organización tiende a ser más pequeña y a trabajar allá donde esté la información, los equipos, las tareas, etc. Se rompen las fronteras organizativas y se gana en flexibilidad, lo que viene muy favorecido por los avances tecnológicos. Los equipos de trabajo no tendrán porqué estar físicamente conectados, pero sí tenderán a ser mejores, más eficaces y eficientes.

– Interconexión. Es una consecuencia lógica de lo anterior, o para algunos el origen de ello. Las tecnologías posibilitan la comunicación independientemente de la ubicación del trabajador. Todas las herramientas y conocimiento necesario estará en la “nube”, en el entorno virtual de trabajo en que internet se está convirtiendo. Cada vez será más fácil trabajar con gente a la que nunca conocerás físicamente.

– Gestión del conocimiento. Ésta será una de las principales características de la organización del mañana. El conocimiento se generará y orientará a resultados concretos. La adaptación al cambio, la innovación, sólo será posible trabajando colaborativamente. Fenómenos como el intraemprendimiento surgen en esta lógica.

– Horizontalidad. Consecuencia directa de lo anterior, las organizaciones tenderán cada vez más a ser menos jerárquicas y a trabajar colaborativamente, lo que implicará la toma de decisiones más democráticas. El éxito ya no se medirá sólo en términos de ingresos, sino también en los intangibles que la cultura organizacional genere. Las empresas necesitarán más a los trabajadores que éstos a aquellas, lo que llevará a velar más por el trabajador y por el valor que proporciona; además, tendrán que esforzarse cada vez más por generar las condiciones que fidelicen la fuerza de trabajo, incluso por crear “ecosistemas” específicos de trabajo. El trabajador, además, necesitará apropiarse de la Misión organizacional, con lo que los esfuerzos internos de comunicación serán mayores. Empero, el trabajador del futuro por excelencia será el freelance. La mujer será cada vez más decisiva y las empresas se convertirán en espacios de equidad.

– El cliente/usuario, cada vez más importante. Esto lo llevamos oyendo toda la vida, que si “el cliente siempre lleva la razón”, que si “estamos para servirle”, etc. Sin embargo, y debido a la enorme posibilidad de encontrar alternativas a nuestros productos/servicios, la relación empresa-cliente se está transformando desde lo que aquél necesita a lo que aquél quiere. Obligatoriamente deberemos entender a nuestro cliente/usuario. Esto tiene sus implicaciones en campos como el marketing, pues ya no podremos centrarnos en explicar el producto/servicio, sino en el mismo cliente/usuario; o la comunicación, dado que la tendencia virtual a socializar introduce la necesidad de abordar nuevas estrategias de fidelización de aquellos.

– Flexibilidad. Menos es más. El tamaño importará, pero a la baja, lo que afectará también a las grandes corporaciones, que deberán estructurarse celularmente para evitar complejidad al tiempo que crecen. Funcionar como una pequeña empresa hará ganar eficacia, rapidez, agilidad, lo que será fundamental dado el cada vez mayor entorno cambiante. La flexibilidad será la clave de la adaptación de las organizaciones.

En resumen, éstas son las claves que harán de tu empresa o entidad una organización plenamente del siglo XXI. Requiere un plano de pensamiento estratégico, a largo plazo, que conecte interna y externamente con las personas implicadas y que genere vínculos emocionales con éstas. ¿Está tu organización preparada para ello?

En tu caso, ¿en qué medida ya percibes lo expuesto como realidad en tu organización? ¿incluirías alguna clave más que a tu juicio sea relevante?

Personal y organizaciones: reflexiones.

Personal y organizaciones: reflexiones.

Hoy me gustaría hacer algunas reflexiones sobre el personal que desempeña algún tipo de actividad en las múltiples organizaciones no lucrativas, u organizaciones no gubernamentales, que actúan sobre los diferentes ámbitos locales. Me refiero a directivos (del entorno asociativo o contratados para la gerencia), trabajadores y voluntarios.

A nadie que conozca mínimamente el mundo de estas organizaciones se le escapa el crítico momento actual que están pasando. El extremado recorte de fondos públicos, la tradicional falta de búsqueda de alternativas de autofinanciación y la competencia entre entidades, ocasionan una situación de inestabilidad y de  búsqueda de la supervivencia en las mismas hasta ahora nunca vista.

Si siempre es necesario tener un personal involucrado en su tarea, desde la cabeza a los pies de la organización, en los tiempos actuales es más crucial todavía. No en vano es una cuestión de pervivencia para la propia organización; y de la vida de la organización depende también la de su personal. Evidentemente esta vinculación organización-personal tendrá diferentes interpretaciones en función de dónde estemos situados. Para unos representará un medio de vida y para otros su contribución a la sociedad haciendo voluntariado o participando activamente en el liderazgo del movimiento asociativo.

Sin embargo, con independencia de que pertenezcamos a uno u otro grupo dentro de la organización se hace necesario facilitar un ambiente de trabajo basado en la labor común y en la misma dirección de todas las personas involucradas en la misma. No se trata de crear un entorno en que todos sean felices ni busquen alcanzar el estado de la iluminación tibetana; se trata de que el ambiente propicie el compromiso con el fin de la organización, que no olvidemos que no se vuelcan en  producir vehículos, sino en realizar acción social con otras personas habitualmente desfavorecidas en algún aspecto de su vida. Tampoco significa que ese compromiso signifique un coste mayor del tiempo que cada uno aporta en función de su papel en la organización. Se trata de calidad, no cantidad.

El primer paso para involucrar a todos los actores de la organización parte de la comprensión del papel que juegan unos y otros en la organización. Es un juego de empatía. Directivos, trabajadores y voluntarios deben conocer las inquietudes que mueven a los otros grupos. Para lo cual es necesario un ejercicio de transparencia. Si, por ejemplo, los directivos ocultan sus planes ¿cómo van a pretender que aquellos que se van a ver directamente afectados por sus decisiones se pongan en su lugar? Si los trabajadores no manifiestan sus aspiraciones ¿cómo  van a formularse líneas de actuación que las contemplen? Y si los voluntarios no indican cómo les gustaría realizar su trabajo ¿cómo se cuadrará el desempeño voluntario con la finalidad del voluntariado? Pero también es un juego de confianza mutua, de respeto a la confidencialidad.

No se nos debe olvidar que: en donde el personal directivo actúa con ocultismo causa incertidumbre. Donde el personal no es escuchado se  genera menor motivación. Y donde el voluntariado se hace pero no se tiene en cuenta al voluntario se causa desistimiento.

Lo anterior desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos me lleva a plantearme dos cuestiones. La primera ¿Cómo organizar todo el capital intelectual de los actores implicados? Y la segunda ¿Cómo crear buenas prácticas  que motiven y comprometan a todo ellos?

Respecto al capital intelectual es relativamente fácil conocer el que poseen los miembros de una organización, sin embargo medirlo adecuadamente y encauzarlo para la misión conjunta es otra cuestión. Como todo se puede afrontar este proceso de manera que sobre el papel parezca que se están dando pasos (encuestas de satisfacción, o número de horas formativas que reciben los miembros); o se pueden preocupar del desarrollo real de competencias profesionales dentro de la organización ahondando en el compromiso con la misma. La clave radica en si queremos presumir de lo bien formado y competentes que somos todos; o si por el contrario queremos trabajar para aunar lo individual en pos de la mejora en la organización.

En lo tocante a identificar y desarrollar buenas prácticas para motivar a los actores implicados existe una fórmula de dos  elementos que no suele fallar: comunicación y compensación. El tratar a los empleados con un enfoque más humano en este tipo de organizaciones se presupone en el ADN organizativo. Todos los actores de la organización deben saber comunicar qué hacen y cómo para que los encargados de identificar lo mejor de la praxis puedan realizar su trabajo. Y respecto a las compensaciones, no necesariamente han de ser económicas o materiales, el reconocimiento, la autoorganización de los tiempos de trabajo o la flexibilidad de horarios en caso de necesidad pueden ser dos buenas herramientas para motivar a todo el personal.

En 1989 Peter Drucker, el Padre del management moderno, invitó a las empresas a que mirasen hacia las grandes organizaciones sociales para conseguir el compromiso de los trabajadores aportando conocimiento. Básicamente, y salvando las distancias, proponía tratar a los empleados como “voluntarios” de la empresa. Tras veinticinco años en que muchas organizaciones han crecido y se han convertido en cuasiempresariales, se puede hacer necesario recordar algunas de las claves que sobre ellas mismas significó Drucker. Claves que hemos adaptado para este artículo:

  • Tener una misión clara que impulse todo lo que la organización hace. Todos han de percibir que van al unísono para lograr el mismo objetivo. La labor de los directivos, trabajadores y voluntarios no debe ser visto como algo que conviene a la organización en sí, sino como parte de su misión para lograr el impacto social positivo que se busca desde este tipo de organizaciones.
  • Ofrecer un trabajo con sentido, donde los conocimientos y competencias de todos ellos se conjuguen para un mejor resultado. Que se perciba que el granito de arena que ha puesto uno es necesario para el compañero.
  • Formación continua, no sólo externa, también de los más veteranos hacia aquellos noveles que se incorporen en cualquier estamento de la organización.
  • Permitir una gran participación en la fijación de metas de rendimiento y en la toma de decisiones que afecten a su trabajo y a la organización. En una palabra que todos y cada uno hagan suyos los objetivos de la organización.

Aplicar una correcta política hacia todo el personal que está implicado en la organización ayuda a mejorar la productividad y a fomentar la creatividad. Y una organización productiva y creativa tiene más posibilidades de buscar alternativas y soluciones a la situación problemática que vive el sector.

Si participas en una organización de este tipo ¿percibes algunas de estas claves? ¿Cuál es la más importante para ti?

 

El uso de indicadores en empresas y organizaciones

El uso de indicadores en empresas y organizaciones

Hoy día toda empresa u organización que se precie ha necesariamente de establecer mecanismos de seguimiento y evaluación que les permita conocer con exactitud cómo hacen las cosas y si éstas se llevan a cabo según lo esperado. Esto es útil tanto desde un punto de vista endógeno (conocer en qué medida se siguen los protocolos, qué departamento funciona mejor, saber si se aplican o no determinadas medidas, el rendimiento del personal, detectar posibles errores de gestión, etc.) como exógeno (conocer el grado de conexión existente con la clientela o usuarios, detectar nuevas necesidades, medir la eficacia de nuestras acciones, prevenir problemas, etc.).

Sea cual sea el método o herramientas que utilicemos para llevar a cabo esto, todas incluyen necesariamente indicadores que posibiliten medir las variables de nuestro interés. ¿Para que sirven pues los indicadores? Principalmente para identificar las causas de una situación determinada, detectar desviaciones sobre la planificación hecha y, sobre todo, ayudarnos a la toma de decisiones.

Podríamos en consecuencia definir un indicador como aquél procedimiento que permite cuantificar una variable o dimensión sobre la que se desea tener una medición. Dada la amplitud de campos en los que puede aplicarse, no contamos con una definición universalmente aceptada del término, aunque todas, en mayor o menor medida, inciden en lo expuesto. Así, por ejemplo, el CAD-OECD lo define como aquella “variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo“. Por su parte, Global Reporting Initiative lo define en su método de medición de la sostenibilidad como “información cualitativa o cuantitativa sobre los resultados o efectos asociados con una organización, la cual es comparable y permite apreciar un cambio ante el paso del tiempo“.

En España, y optando por una opción más vinculada a la iniciativa privada, el estándar más importante lo establece la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), cuya actividad se vuelca fundamentalmente a empresas, si bien desde hace tiempo también tiene un peso fundamental en las principales organizaciones del país. Su norma de referencia para la implantación de sistemas de indicadores es la UNE 66175:2003. Esta norma define los indicadores como “los datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad“.

Es posible categorizar los indicadores en función de la utilidad que tendrán, si bien no existe un estándar universalmente reconocido, siendo lo habitual contar con modelos similares, pero que inciden más en determinadas características, en función del ámbito de aplicación. Con todo, podríamos hacer una clasificación básica en función a su finalidad en torno a tres tipos de indicadores:

  • Indicadores de estructura. Miden aspectos relativos a la estructura y recursos con que cuenta una organización.
  • Indicadores de proceso. Se orientan a medir todo lo relativo a cómo se lleva a cabo la actividad o trabajo.
  • Indicadores de resultado. También llamados de ejecución, aluden a lo que se consigue a través de la actividad.

Otra categorización posible sería la que distingue entre indicadores estratégicos y operativos, no necesariamente incompatible con lo visto anteriormente. También es muy habitual verlos categorizados en base a su ámbito de aplicación (económicos, sociales, ambientales, de salud, de mercado, etc.), si bien éstos requieren de las categorías anteriores para ser correctamente concebidos.

Los indicadores tienen una relación directa con los objetivos que queramos conseguir, ya que determinan en última instancia las variables que queramos medir y su intensidad. Según esto, y basándonos en la norma UNE señalada, las características que han de reunir los indicadores deberán:

  1. Referirse a procesos importantes o críticos.
  2. Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa.
  3. Ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación.
  4. Ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención.
  5. Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo.
  6. Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez.
  7. Ser fáciles de mantener y utilizar.
  8. No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos.
  9. Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real.

Los atributos básicos que un indicador debe tener son tres: cantidad, calidad y tiempo. Es fundamental diseñar los indicadores ex-ante, pues sólo así tienen valor evaluativo, posibilitando además una interesante herramienta de seguimiento“.

El uso de indicadores no es nuevo, y si bien tradicionalmente se han venido desarrollando y utilizando por medio de distintos mecanismos a través fundamentalmente de las empresas y grandes organizaciones para medir sus vertientes económicas y financieras (en gran medida por imperativos legales y administrativos), en el ámbito de la acción social (y en su triple vertiente económica, social y ambiental) su desarrollo, aunque viejo, está empezando a equipararse al nivel de aquellas. No obstante, son las propias organizaciones las que, debido a las lagunas legales existentes, se están autorregulando por medio de instrumentos tales como códigos de conducta, declaraciones e instrumentos de responsabilidad, códigos de buenas prácticas, certificados de calidad, o auditorías sociales, por poner unos ejemplos.

Así las cosas, y debido fundamentalmente al cada vez mayor peso que el ejercicio de transparencia social impone, las empresas y organizaciones deben ir mejorando cada vez más sus instrumentos de medición, lo que pasa necesariamente por el uso de los indicadores. Cada vez será más difícil utilizar indicadores tan simples como “número de usuarios”, “número de consultas realizadas”, etc., pues ni cuentan con los atributos básicos necesarios ni dicen nada. La exigencia en el uso de este recurso tan básico será cada vez mayor, y requerirá de mayor especialización y método por parte de todas las entidades que los usen, ya que marcarán en no poca medida su propio actuar. ¿Estamos preparados?

¿Cuán habituado estás al uso de indicadores en tu empresa u organización? ¿Crees que se utilizan debidamente? ¿Ayudan a mejorar la actividad de la entidad?

Organizaciones de ayer, hoy y… ¿mañana?

Organizaciones de ayer, hoy y… ¿mañana?

El mundo organizativo ha cambiado enormemente en los últimos veinticinco años. Es tan evidente que a veces asusta. La rapidez con que la sociedad se ha transformado en este periodo ha convertido a las empresas y organizaciones de entonces en modelos inviables en el ahora. Tal ha sido el impacto que la revolución en las tecnologías de la información han tenido en el comportamiento social y en las organizaciones.

Pensemos. Reuniones virtuales, documentación digital, almacenaje en la nube, la oficina en el móvil, bases de datos informáticas, conexión y comunicación en cualquier lugar, plataformas de pago, CRM, ERP, redes sociales… etc. Todo esto ha dejado obsoleto, o en el mejor de los casos en un segundo plano, los movimientos de trabajo, el listín telefónico, las reuniones presenciales, las agendas, las reuniones con proveedores, la atención presencial al cliente, etc. Es más, y fundamentalmente, ha afectado profundamente a los procesos de trabajo y en cómo éstos son abordados. Vamos a ver varios casos; toma nota, pues estos cambios marcan una tendencia que se plasmará en la organización del mañana.

Una primera dimensión objetivamente verificable de todo lo expuesto es la referente al tamaño humano de las empresas. Un análisis sobre los datos del INE durante los últimos quince años señalan una bajada general sobre todos los estratos de asalariados, acentuada en especial en las pequeñas y medianas empresas; sólo se salva el estrato entre uno y dos asalariados. Esto significa simple y llanamente que, primero, las empresas requieren y requerirán cada vez menos mano de obra y, segundo, la tendencia de la microempresa por estar más presente en la economía española. Todo esto, más que ser un producto del momento de crisis económica que vivimos parece ser responde a un cambio en el modelo productivo que ha venido para quedarse y que se acentuará en los próximos años. Algo tan a priori complicado puede ser fácilmente entendible si se explica con ejemplos cercanos y comprensibles; Marc Vidal lo demuestra en su blog, en un artículo que por sencillo es simplemente genial.

Lo anterior explica también en parte el auge de las microempresas, dado que las grandes empresas, en un intento por adaptarse al nuevo contexto y por ganar en eficiencia, suelen subcontratar muchos procesos que antes tenían incorporados. Es el tiempo del freelance, de las empresas especializadas en tareas y procesos muy concretos y, normalmente, vinculadas con lo tecnológico.

En este contexto, el mercado laboral es quizás el sector en el que la percepción de cambio ha sido mayor. Hace unos años la expectativa de cualquier trabajador era la de hacer carrera en una empresa y mantenerse en ella todo lo posible. Pues bien, hoy la inestabilidad laboral es una realidad, y ello plantea la necesidad de que todo trabajador se plantee su futuro profesional en términos de adaptarse, reinventarse, reciclarse y ubicarse allá donde haga falta. Ello obliga a estar a la última y a tener cierta continuidad en la formación personal. Sólo los trabajadores realmente talentosos y generadores de valor podrán optar a cierta continuidad en las organizaciones, pues cotizan cada vez más al alza; de hecho, algunas empresas han generado ecosistemas laborales específicos para retener este tipo de trabajadores.

Lo anterior también tiene su situación equivalente a nivel de organización. Hace unos años el entorno en el que operaban las organizaciones, sobre todo las empresas, era relativamente estable. De vez en cuando llegaba un periodo de recesión y reconversión, los famosos ciclos económicos, que obligaba a llevar a cabo determinados ajustes para reencontrar el hueco esperado en mercado. Hoy el entorno en el que se mueven las organizaciones es extremadamente cambiante, rápido, inestable, tanto que en ocasiones completar una adaptación supone empezar otra. Ello obliga a que las organizaciones deban adecuarse a tal circunstancia, lo que conlleva una apuesta por los modelos de gestión creativos y de corresponsabilidad, e implica también una estructura menos jerarquizada.

Esta agilidad que demandan las organizaciones, esta necesidad de adaptación rápida a un entorno cambiante, se tiende a afrontar mediante equipos de trabajo más pequeños y dispersos, unidos tecnológicamente. Incluso en determinados sectores se ha impuesto el trabajo en casa, algo para muchos impensable hace pocos años. Y, por supuesto, la presencia de la mujer es cada vez más importante. En todo este marco, el entorno de trabajo por excelencia es virtual, en especial todo lo relacionado con la nube, que posibilita múltiples ventajas en términos de costes, accesibilidad, integración y flexibilidad, una realidad que sin duda señala que la oficina del futuro estará en internet.

Otro de los cambios más significativos y relevantes se deja entrever en el hecho de que hoy en día la ubicación física de la organización, el peso de contar con instalaciones, se ha desvalorizado dando paso a un modelo colaborativo que ya no es exclusivamente endógeno, sino que aglutina la actividad de varias empresas distintas. Esta realidad se está imponiendo incluso ¡entre empresas competidoras! Además, la innovación hoy es obligada. Hace años era una parcela vinculada a un Departamento específico; sin embargo hoy se tiende a integrarla en el conjunto de la organización.

Por lo tanto, los cambios producidos en el mundo de las organizaciones durante los últimos veinticinco años resultan en un contexto más difícil y complejo de trabajo, en el cual aquellas han tenido que adaptarse mediante procesos de horizontalización y creatividad como medio por el cual adaptarse a una realidad cambiante. Ello marca el sendero que lleva a la organización del mañana, ¿estás en disposición de afrontarlo?

¿Qué cambios en tu forma de trabajar han sido más destacables en las últimas décadas? ¿y en las organizaciones en las que has trabajado?

Cómo crear estructura voluntaria en una organización

Cómo crear estructura voluntaria en una organización

El voluntariado es una de las más valiosas expresiones de participación de la sociedad civil en asuntos de interés general. Siempre se ha dicho que cumple una función esencial en la sociedad, dado que compensa a través de labor desinteresada gran parte de los desequilibrios que ésta genera; hoy día esta aseveración podría matizarse y ampliarse mucho. En todo caso, no abordaremos hoy la naturaleza del fenómeno, el cual comprende un amplio rango de posibilidades y modalidades, pudiendo realizarse en organizaciones de todo tipo y con misiones de muy diversa naturaleza. Centraremos pues el presente artículo en el proceso de creación de estructura voluntaria en organizaciones del Tercer Sector u organizaciones no lucrativas, que son las que tradicionalmente se asocian con este fenómeno.

Normalmente las organizaciones que trabajan con voluntarios nacieron en su momento con la intención de crear la estructura y espacios de participación específicos para llevar a cabo la actividad definida en su misión. Otras organizaciones, sin embargo, no nacieron con tal vocación, y han terminado creando estructura voluntaria de forma sobrevenida, tras plantearse la conveniencia de contar con este instrumento en su acción. Es un fenómeno que no encaja con la forma de trabajar de todo tipo de organización, pero lo que es indudable es que, para aquellas en que sí lo hace, genera un doble valor que condiciona la actividad de la organización. Este doble valor es, por un lado, de naturaleza interna, ya que genera una cuota de actividad que de otra forma no sería posible llevar a cabo, al tiempo que obliga a crecer a la misma, por no hablar de los valores que impregna en el conjunto de la organización. Por otro lado, genera valor en la sociedad, ya que pone en contacto directo al ciudadano con problemas que, como sociedad, nos afectan a todos, haciéndolo además desde un plano proactivo, de implicación solidaria.

El voluntariado, en resumen, hace mejor al conjunto de la sociedad, aunque también es verdad que es un recurso que puede utilizarse mal. No nos extenderemos más en estas líneas sobre esta figura, que dará mucho para próximos y diversos contenidos. Hoy centraremos la atención en cómo construir la estructura voluntaria en nuestra organización, analizando varias de las claves que hemos de considerar desde un inicio para que ésta pueda cumplir su cometido en las mejores condiciones.

Obviamente, el primer paso es plantearse para qué queremos contar con una estructura voluntaria. ¿Nos permitirá realizar una actividad fundamental para nuestra organización que de otra forma no podría desarrollar? ¿quizás posibilita que la actividad que ya realizamos multiplique el impacto hasta ahora alcanzado? Sea como fuere, en este punto hemos de considerar dos aspectos fundamentales. Por un lado, el voluntariado es una actividad regulada por ley (Ley 6/1996, de 15 de enero, de Voluntariado, y la regulación de desarrollo con que cuentan en la práctica totalidad de Comunidades Autónomas), y en tal sentido tiene contemplados unos límites y responsabilidades que hemos de asumir escrupulosamente. Por otro, su implementación implica para la organización una carga de trabajo y obligaciones equiparables a la que podríamos tener con nuestro personal remunerado, si no más; si estás pensando en contar con voluntariado únicamente por su carácter “gratuito” mejor replantéatelo, no te saldrá barato, sólo piensa en términos de costes de oportunidad y ya te harás una idea aproximada de lo que puede suponer para tu organización. Si, en cambio, piensas en ello en términos de potenciales resultados sociales y de gestión de estructura, felicidades, pues estarás enfocando tu atención a las dos dimensiones que formarán parte de tu día a día, y que además merece reiterarse que gestionarás bajo la asunción de un enorme compromiso y responsabilidad.

En dicha lógica, el siguiente paso será establecer los proyectos o áreas en que queremos insertar la actividad voluntaria. De ello se derivarán aspectos tan cruciales como el tamaño de estructura que queremos alcanzar, perfil de los candidatos, definición y contenido de las tareas que desarrollarán, dónde se inserta dentro de la estructura general de la organización, quién y cómo se encargará de gestionarlo y coordinarlo, etc. De nuevo acudiremos a lo que la ley señale en estos momentos, pues dependiendo del caso será obligatorio o potestativo el inscribirse en un censo de organizaciones voluntarias, contar con un seguro de cobertura de la actividad de los voluntarios, articular un marco normativo interno específico para el voluntariado, contar con una carta de derechos y deberes, articular planes formativos para aquellos, etc. La idea clave en este punto es que contar con voluntariado altera, modula y/o condiciona totalmente todo lo que hagas en tu organización; una actividad no se concibe, planifica y ejecuta igual contando sólo con personal técnico que involucrando voluntarios.

Una vez definidos el alcance y contenido de la estructura que soportará y gestionará el personal voluntario conviene definir los canales y estrategia de reclutamiento de voluntarios. Hoy día las redes sociales son una puerta fantástica para que personas interesadas en ofrecer su tiempo y capacidades en causas solidarias tomen contacto con nuestra organización y tengan la oportunidad de acceder a nosotros. En todo caso, sea cual sea nuestra estrategia de captación, conviene que elaboremos un protocolo de acceso que favorezca el proceso de entrada de nuevos voluntarios en nuestra organización, te ahorrará muchos dolores de cabeza. Ubicar a las personas en nuestra filosofía y actividad, informar sobre las normas y pautas de funcionamiento, encajar a los candidatos en las áreas en las que tengan mayor interés y capacidad, transmitir con absoluta certeza las fases de trabajo y formación que habrán de afrontar, etc., constituyen pasos necesarios para valorar junto al candidato si encaja en la organización y su actividad, evitando a ambas partes posibles malentendidos y fuentes de problemas. Con todo, asume dos cosas; por un lado, gestionar personal voluntario supone un esfuerzo organizativo muy importante, tanto que puede ocupar gran parte de la agenda de actividad de tu organización; y por otro, ten claro que, pese a la inversión en tiempo y recursos que hayas llevado a cabo preparando personal voluntario, su vida útil en tu organización seguramente sea corta (la media en España es de un año y medio, según el informe más reciente de la Plataforma del Voluntariado de España). Todo esto obliga a que los esfuerzos que dedicas a tener voluntarios formados y capaces sean constantes, y a que debas reiterar acciones preparatorias periódicamente.

El siguiente aspecto con el que conviene cuentes es el relativo al modelo de gestión de la estructura voluntaria. Es crucial, si no quieres pasarte el día lidiando con pequeños problemas derivados de la tenencia de voluntarios en tu organización, por no hablar de conflictos con áreas y personas de carácter profesional. Algunas organizaciones se apoyan en la propia estructura humana para autogestionar el voluntariado, pero también es cierto que pocas son las que se han planteado esta posibilidad como un verdadero modelo de gestión. Lo usual es utilizar la figura de la delegación, un modelo que encaja bien con todo tipo de estructura y tamaño de organización, y que bien desarrollado puede incrementar el grado de implicación del voluntariado con aquella. Eso si, no es sencillo, y habrás de tener en cuenta aspectos como la definición de responsabilidades, habilidades y capacidades necesarias, establecimiento de objetivos claros y delimitados, contar con certezas en lo relativo a normas y procedimientos, y ser ecuánime en el trato y valoraciones. Por último, piensa que a nadie le gusta que le deleguen partes de un segmento de responsabilidad; entrega el conjunto.

Para terminar, y como colofón a lo expuesto, es necesario plasmar todo ello en la estructura de gestión de la organización. Legalmente, aparte de lo señalado, hay otras obligaciones, como las derivadas de la protección de datos personales. Considera además la conveniencia de generar mecanismos de vida asociativa, a partir de los cuales el voluntariado de tu organización pueda fortalecer sus lazos de pertenencia e identidad con la misma, así como participar en las propuestas y evaluaciones que necesariamente habrás de abordar. Por último, no estaría de más considerar un sistema de reconocimiento de la labor voluntaria, algo que ahonda en la apuesta por cohesionar tu organización; eso si, con criterios de ecuanimidad y proporcionalidad, no generes problemas donde no los hay.

En resumen, iniciar una estructura de personal voluntario en nuestra organización nos costará dinero, tiempo y recursos, pero a cambio nos posibilitará dar una dimensión nueva a la actividad que podemos desarrollar, ya que su oferta de valor hacia la sociedad es significativamente mayor. Considerar los límites y pautas legales, establecer el modelo de gestión de esta estructura, las áreas de intervención donde actuará, y establecer los mecanismos para que las personas puedan desarrollar su labor voluntaria con todas las garantías y condiciones adecuadas, será el trabajo a grandes rasgos por desarrollar. El voluntario, no lo olvides, es el embajador de tu organización, tu marca allá donde ésta opera, por lo tanto desarrollar bien todo lo expuesto es una decisión estratégica para ti; empléate a fondo.

En tu caso, ¿tienes alguna experiencia en la generación de estructura voluntaria en tu organización? ¿qué elementos, aparte de los señalados, destacarías como importantes?