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Las manifestaciones de la economía colaborativa.

Las manifestaciones de la economía colaborativa.

 

Cuando abordamos por primera vez la economía colaborativa dijimos que ésa se clasificaba en cuatro grandes grupos o tipos: la producción contributiva; las finanzas P2P; el conocimiento abierto; y el consumo colaborativo. Hoy, continuando con el tema, vamos a describir cada uno de ellos.

La producción contributiva es la vertiente de producción de bienes materiales y tangibles del la economía colaborativa. Se basa en la cultura del “hágalo usted mismo” (do it yourself, en inglés, conocido también como movimiento maker). Pudiendo ser promovida tanto para fines particulares como comerciales. A través del software que ponen las empresas fabricantes a disposición del público éste consigue su producto. Un ejemplo, Fab Lab nos permite imprimir en 3d una invención que diseñemos, además de poner conectar con personas que pueden ayudar  a desarrollar el mismo antes de materializarlo. Pero no sólo es producción lo que implica la producción contributiva, el producto es el fruto; previamente hay un intercambio de ideas e información, de aprendizaje de todas las partes implicadas, y de confianza entre las partes.

Tres son las ideas que están presentes en la producción contributiva. La primera, la existencia de herramientas digitales para los procesos de fabricación y diseño adecuadas para un usuario convencional. La segunda, la aparición de los medios digitales colaborativos, lo que permite mejorar las ideas e innovar en los diseños que originariamente se idean; también se incluye el crowdfounding para financiar los proyectos. La tercera, y última, es el alquiler de las fábricas, tanto para comercializar una inversión como para materializarla para la “autoutilización” existen opciones para su fabricación; el primero se los supuestos conlleva un gran avance en las relaciones tradicionales de producción, ya no es necesario montar una fábrica para producir y comercializar en masa.

Para ampliar información, conocer la ubicación de estas iniciativas, seguirlas y ver lo hitos que se van consiguiendo es interesante acercarse a: Fab Lab Foundation, Hackerspaces  y Makerspaces.

Las finanzas P2P, o finanzas participativas son los llamados préstamos entre particulares, tanto para conceder créditos a proyectos de corte empresarial, como entre particulares. Se utilizan desde financiar nanotecnología hasta musicales de Broadway. El punto fuerte de este tipo de préstamos es que permiten conseguir financiación en base al propio proyecto, por lo general sin papeleos ni avales. El prestamista evalúa el riesgo y negocia con el solicitante del préstamo cómo devolverlo y qué interés puede obtener. En la parte negativa se señala que se puede producir morosidad al no poder el solicitante dar el interés prometido.

El futuro de las finanzas P2P es incierto, el debate de hasta dónde los gobiernos deben regular este tipo de relaciones económicas entre particulares está servido. Por otro lado la idea originaria está sufriendo variaciones al existir prestamistas que empiezan a pedir avales con bienes sobre el préstamo que hacen.

El conocimiento abierto, u open knowledge, y significa dar visibilidad con las mínimas barreas posibles para su acceso a contenidos de todo tipo (incluyendo libros, películas, música, etc.), a de trabajos científicos, de investigación histórica, y a la información que poseen los gobiernos. En las posturas más radicales conlleva el acceso total a toda la información y conocimiento. En algunas de sus vertientes se topa con los derechos de propiedad intelectual de los autores o con el secretismo de los gobiernos hacia sus ciudadanos, esto último también se da en los países democráticos (por si acaso se nos había olvidado). En otras se encuentran proyectos de colaboración mundial para desarrollar formación por parte de universidades, compartir nuevos conocimientos tecnológicos, o desarrollos legales.

El mundo del conocimiento abierto, es muy complejo por la cantidad de ámbitos que toca. Así nos encontramos que un gobierno que no le gustaría que saliesen secretos de estado a luz, como por ejemplo el británico, por otro lado desde este año da acceso libre y gratuito a todas las publicaciones financiadas con dinero público.

Como curiosidad decir que el software en sí no se considera conocimiento abierto aunque sí es la herramienta principal para su transmisión.

El consumo colaborativo, último de las cuatro vertientes que componen la economía colaborativa.  La más conocida de todas y la que en la actualidad está generando mayor número de informaciones son aquellas en que existe una vertiente de lucro. Iniciativas para el transporte como Uber o para el alojamiento como Airbnanb están dando un vuelco a formas tradicionales de realizar este tipo de actividades económicas. Fuera de la legalidad o no de las mismas porque un gobierno determinado haya reglado sobradamente ambos sectores económicos, lo que sí es indudable es que son fenómenos que cada vez ganan más adeptos. Pero también las hay  que simplemente consisten en compartir los gastos realmente generados.

Este último fenómeno ha llamado la atención positivamente del Comité Económico y Social Europeo, el cual ha emitido el DictamenConsumo Colaborativo o participativo: un modelo de sostenibilidad para el siglo XXI. En dicho dictamen se destaca el carácter innovador del fenómeno; las posibilidades de generación de empleo; que va a favorecer el crecimiento inteligente, y un largo etcétera. Aunque si hay una frase de todo el documento que resaltaría, por su importancia para el medio local, es cuando proclama que: “frente a la actual situación económica y financiera, (el consumo colaborativo) puede ofrecer respuestas a las incertidumbres crecientes que provoca la crisis económica. Puede representar una oportunidad para retomar la senda de un desarrollo sostenible en lo económico, humano en lo social, y armónico con el planeta en lo medioambiental”.

En fin, estas son las cuatro vertientes, en el tintero quedan otros muchos aspectos que tocar y desarrollar de la economía colaborativa. Unos creen ver el ella una alternativa al sistema económico, otros más variantes al mismo. Sea como fuere lo que está claro es que asistimos al nacimiento de un fenómeno con muchas potencialidades.

Y tú ¿qué piensas? ¿Crees que se seguirá desarrollando la economía colaborativa de forma libre? O por el contrario ¿crees que los gobiernos legislarán para encuadrarla en normativas de corte más conservador? Tu opinión nos interesa.

 

Fotografía: Por geralt CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/

El personal en los negocios locales.

El personal en los negocios locales.

 

Es parte de las discusiones más acaloradas e interesantes sobre la actividad económica local. Para bien o para mal, tratar sobre la marcha de cualquier negocio local es también hablar de su personal, y en este punto el punto de partida de la conversación viene muy condicionado por el empresario que lo exponga y su visión de las cosas. En este sentido, lo que está claro es que el personal de una empresa es una de sus principales inversiones, en ocasiones incluso la principal, tanto en lo que significa de gastos en su cuenta de resultados como en conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar la actividad de aquella. Cuanto más especializada sea la prestación del servicio proporcionado por la empresa, o el proceso productivo que lleve a cabo, más pesará la valoración que se haga del personal, mientras que en el otro extremo, en las empresas que requieren trabajadores de baja cualificación, será más normal centrar la atención en la rentabilidad de la actividad y en lo que el personal influye en la misma. De todas formas, no hay regla escrita para todo esto, e incidimos en que en última instancia depende del grado de valoración e implicación que con sus recursos humanos tenga el empresario; no hay más.

Sea como fuere, el hecho es que el personal es un recurso clave para todo negocio local, así que, sin ánimo de generalizar y con todas las salvedades que siempre podrán objetarse, vamos a analizar algunos de los aspectos más recurrentes respecto a la gestión y disponibilidad del personal en un negocio local.

En principio, y como una de las ventajas a destacar, suele llamarse la atención sobre el hecho de que el tamaño de la empresa incide directamente en la cercanía entre responsables del negocio y empleados. Las fronteras entre la relación laboral y personal suelen ser más difusas, y esto favorece la sensación de compartir algo común, “navegar en un mismo barco”, lo que en definitiva redunda en una mayor identificación con la empresa y con dar lo mejor de sí, así como en una reducción de la conflictividad laboral.

Por otro lado, el carácter “local” del negocio en cuestión suele ser un aspecto bastante determinante, pues dependiendo de la naturaleza y características del mismo será más o menos sencillo encontrar personal técnicamente adecuado, y en ocasiones incluso determinará la misma existencia de la actividad. En un entorno urbano costará más encontrar personal cualificado, dado que usualmente suele estar ya ocupado con otras empresas, mientras que en un entorno rural en no pocas ocasiones costará incluso contar simplemente con personal, tal cual. Podrá parecer paradójico, dada la actual situación, pero son ese tipo de cosas que pasan en un país como el nuestro, tan dispar y desequilibrado en cuestiones socioeconómicas.

Sin embargo, si lo anteriormente expuesto está solventado, normalmente cuenta con la ventaja adicional de que facilita la compatibilidad entre lo que la empresa ofrece al trabajador y lo que éste espera de su trabajo. En los negocios locales es usual que se valoren otros aspectos que van más allá de la percepción salarial, como es la cercanía del puesto de trabajo, la flexibilidad en determinados tiempos, la manutención en el tiempo de trabajo, la participación en determinadas ventajas, los incentivos a la productividad, etc. No todo es salario; estos aspectos cuestan poco al empresario y facilitan mucho la vida del trabajador, pudiendo marcar la diferencia entre que éste sea más o menos productivo, o incluso en que decida quedarse con nosotros, lo que para determinados negocios puede ser determinante, dada la falta de personal disponible en el entorno, dada la escasez de mano cualificada, por poner unos ejemplos.

Si nuestro negocio es familiar, lo anterior puede complicarse; depende mucho de la buena sintonía existente, y en este caso las barreras entre lo personal y profesional simplemente no existen, lo que puede ser bueno, pero también una auténtica bomba… En todo caso, conviene que existan unas normas y responsabilidades claras, dejando lugar para la implicación personal de cada cual; se trata de evitar roces innecesarios y de centrar la atención en la marcha adecuada y armonía del negocio, que es en definitiva lo realmente importante. Recuerda que el ambiente que exista es el que percibirá el cliente, así que en este caso es especialmente crucial tratar cualquier diferencia de forma sosegada, paciente y seria, fuera del horario de trabajo.

Otro aspecto recurrente en los negocios locales, sobre todo los de pequeño tamaño, es el hecho de que éstos vienen determinados en no poca cantidad por la personalidad del propietario/gerente. La forma de trabajar, relacionarse, trato con el cliente, con los proveedores, etc., son todas variables en las que el gerente imprime una personalidad, lo que no está mal siempre y cuando no afecte negativamente tanto interna como externamente. Ser una persona abierta, con la que se pueda hablar de todo de forma constructiva, es siempre el primer y fundamental pilar para gestionar adecuadamente un negocio. Si tienes dificultades en tal sentido, realizar actividades puntuales de convivencia con tus trabajadores (tales como una comida de empresa, jugar juntos a la lotería, compartir una promoción con el conjunto de la plantilla, etc.) facilitará la necesaria e imprescindible comunicación.

Seguramente podríamos señalar muchos más aspectos, pero en definitiva se trata de poner en valor lo que no es sino el activo más valioso de cualquier negocio: su personal. Si logramos que éste esté bien alineado con la actividad de la empresa, muestre cohesión, autonomía, compañerismo, entendimiento y buen ambiente, habremos logrado quitarnos gran parte de la carga que supone cargar con la responsabilidad de la misma. Obviamente, esto no es fácil, pues como se ve, no todo son ventajas y hay que poner voluntad en hacer bien las cosas. Vale la pena, ¿no crees?

En tu caso ¿qué aspectos relativos al personal han sido más fáciles y difíciles de gestionar? ¿existe algún aspecto que te resulte especialmente importante y no hayamos tratado?

El impacto local de la economía social. Algo más que números.

El impacto local de la economía social. Algo más que números.

 

Si atendemos a los datos de la Confederación Empresarial Española de la economía social (CEPES), en su publicación “La Economía Social en España 2013”, estaríamos hablando de 44.563 empresas y 2.215.175 puestos de trabajo que representarían el 12% del Producto Interior Bruto español, es decir cerca de 151.000 millones de euros. Cifras que son ciertamente interesantes. Sin embargo estos números, que en otro contexto y por sí solos no representarían más que meras cifras macroeconómicas al servicio de los intereses del gran capital, contextualizadas en la economía social se ponen al servicio de las personas.

Este artículo no pretende cantar las alabanzas a los miles de millones de euros que genera la economía social, no se trata de cuantificar, sino de cualificar. No pretende ser un profundo estudio académico de las grandes cifras, ya que ni su formato de artículo lo permite, ni vamos a estudiar lo que ya está estudiado con bastante acierto.

Si una nota característica puede definir la relación entre la economía social y el territorio donde desarrolla su actividad económica es la vinculación. Tanto en su vertiente tradicional de cooperativas y mutualidades como en aquellas figuras de más moderna incorporación, el vínculo hacia el territorio personificado en sus habitantes es muy estrecho. No sólo es que se nutre de mano de obra en un territorio, sino que el capital económico que se apuesta pertenece a los proyectos personales de multitud de personas que desarrollan su vida profesional en la empresa.

A través de la observación de las cualidades del empleo que genera en el medio en que se desarrolla la economía social podemos observar su importante contribución a la cohesión social.  

El empleo representa la posibilidad de dar unos medios de vida dignos a las personas que trabajan en estas actividades económicas. Esto propicia que desarrollen su proyecto vital en donde viven y no se vean forzados a emigrar en pos de un trabajo. Esto último tiene especial relevancia cuando estas actividades de Economía Social se encuentran en el medio rural.

La economía social es un antídoto contra los procesos de deslocalización productiva. No obedece a motivos estrictamente económicos, cuentan los intereses de todos sus miembros. En aquellas formas en que la propiedad de la empresa es mayoritariamente de los trabajadores es muy difícil, por no decir casi imposible, que se trasladen todos ellos y su actividad económica a vivir a otra región o país. Además, en algunas cooperativas se está observando una continuidad generacional en el que los hijos se han vinculado laboralmente a las empresas de los padres.

Otro aspecto importante que se pone de manifiesto en la economía social es el empleo que genera entre los colectivos más vulnerables de ser excluidos del mercado laboral. Evidentemente esto no es a través de una sola figura ni circunstancias. Así encontraremos a los centros especiales de empleo como una herramienta inclusiva para las personas con discapacidad, siendo su vinculación al medio local más fuerte cuando su titularidad corresponde a fundaciones y asociaciones de los mismos y/o sus familiares. También las empresas de inserción juegan un papel fundamental en este sentido, ya que fueron concebidas para generar empleo entre las personas en situación o grave riesgo de exclusión social, como exreclusos, perceptores de rentas de inserción, extoxicómanos, etc.  Y, para finalizar estos ejemplo, el caso de las mujeres y las cooperativas, que fue una herramienta de incorporación al mercado de trabajo de la mujer española desde finales de los años setenta, y que se estima que en la actualidad representan un 48% del personal de aquellas.

Finalmente destacar que los estudios existentes sobre este tema también destacan que se favorece la igualdad de oportunidades en el acceso a puestos directivos, tanto de las mujeres, como del colectivo de mayores de 55 años; que se permite una mejor conciliación de la vida familiar y laboral; que existe una menor diferencia salarial entre directivos y el resto de los trabajadores; y con quienes trabajan en ellas suelen tener mayor estabilidad en el empleo a lo largo de su vida laboral.

Tampoco hay que olvidar la contribución de la economía social a la cohesión territorial. A nadie se le escapa que la realidad rural-urbana de nuestro país es todavía muy distante. E incluso dentro de las propias realidades rurales nada tienen que ver los amplios municipios andaluces con la atomización de los castellanoleoneses.

Pero volvamos a la brecha rural-urbana. Casi el 55% de las empresas y el 57% de los trabajadores adscritos a la economía social están establecidos en municipios de menos de 40.000 habitantes. Aunque comparado con el resto de empresas del ámbito rural su peso es pequeño, en torno al 5% de las mismas, es significativo que la economía social esté contribuyendo a la diversificación económica. Así encontramos experiencias cooperativas que gestionan residencias de ancianos o prestan servicios de atención domiciliaria a personas mayores del medio rural. Tampoco hay que olvidar el importante papel de las Sociedades Agrarias de Transformación a la hora de procesar y comercializar productos agroalimentarios, propiciando que el beneficio revierta sobre los productores del territorio y no sobre grandes compañía del sector.

El último ejemplo me lleva a recordar que la propiedad de los socios sobre muchas de las empresas que conforman la economía social posibilita que el reparto de beneficios económicos se focalice en el propio territorio en que desarrollan su actividad.

Por otro lado la economía social tiene un impacto positivo en las diferentes administraciones que deben velar por el territorio. Desde el punto de vista del marco de la utilidad social el desarrollo de las diferentes actividades económicas y la generación de empleo suponen, por poner dos ejemplos, un menor coste en prestaciones por desempleo, y un menor gasto en los servicios asistenciales dirigidos a los más desfavorecidos.

Finalmente me gustaría recordar que las prácticas democráticas que caracterizan a las principales figuras que conforman la economía social redundan en educar en democracia participativa y por tanto en la gobernanza. El hacer que las personas sean partícipes directos de las decisiones empresariales, analizando pros y contras, adquiriendo conocimientos sobre las consecuencias económicas de las diferentes decisiones económicas que puedan tomarse, y fomentando el debate y al opinión, sirven para crear conciencia sobre la importancia de participar en la toma de decisiones en todos los ámbitos se su vida.

Con todo lo anterior se puede concluir que la economía social produce un impacto positivo en el desarrollo socioeconómico local. Por supuesto que dada la amplitud de la misma existen distorsiones y variaciones de matiz en lo expuesto. Pero en conjunto es indudable que beneficia al medio local dotando a las personas de un medio de vida digno en el que mayormente son los protagonistas.

Cómo crear estructura voluntaria en una organización

Cómo crear estructura voluntaria en una organización

 

El voluntariado es una de las más valiosas expresiones de participación de la sociedad civil en asuntos de interés general. Siempre se ha dicho que cumple una función esencial en la sociedad, dado que compensa a través de labor desinteresada gran parte de los desequilibrios que ésta genera; hoy día esta aseveración podría matizarse y ampliarse mucho. En todo caso, no abordaremos hoy la naturaleza del fenómeno, el cual comprende un amplio rango de posibilidades y modalidades, pudiendo realizarse en organizaciones de todo tipo y con misiones de muy diversa naturaleza. Centraremos pues el presente artículo en el proceso de creación de estructura voluntaria en organizaciones del Tercer Sector u organizaciones no lucrativas, que son las que tradicionalmente se asocian con este fenómeno.

Normalmente las organizaciones que trabajan con voluntarios nacieron en su momento con la intención de crear la estructura y espacios de participación específicos para llevar a cabo la actividad definida en su misión. Otras organizaciones, sin embargo, no nacieron con tal vocación, y han terminado creando estructura voluntaria de forma sobrevenida, tras plantearse la conveniencia de contar con este instrumento en su acción. Es un fenómeno que no encaja con la forma de trabajar de todo tipo de organización, pero lo que es indudable es que, para aquellas en que sí lo hace, genera un doble valor que condiciona la actividad de la organización. Este doble valor es, por un lado, de naturaleza interna, ya que genera una cuota de actividad que de otra forma no sería posible llevar a cabo, al tiempo que obliga a crecer a la misma, por no hablar de los valores que impregna en el conjunto de la organización. Por otro lado, genera valor en la sociedad, ya que pone en contacto directo al ciudadano con problemas que, como sociedad, nos afectan a todos, haciéndolo además desde un plano proactivo, de implicación solidaria.

El voluntariado, en resumen, hace mejor al conjunto de la sociedad, aunque también es verdad que es un recurso que puede utilizarse mal. No nos extenderemos más en estas líneas sobre esta figura, que dará mucho para próximos y diversos contenidos. Hoy centraremos la atención en cómo construir la estructura voluntaria en nuestra organización, analizando varias de las claves que hemos de considerar desde un inicio para que ésta pueda cumplir su cometido en las mejores condiciones.

Obviamente, el primer paso es plantearse para qué queremos contar con una estructura voluntaria. ¿Nos permitirá realizar una actividad fundamental para nuestra organización que de otra forma no podría desarrollar? ¿quizás posibilita que la actividad que ya realizamos multiplique el impacto hasta ahora alcanzado? Sea como fuere, en este punto hemos de considerar dos aspectos fundamentales. Por un lado, el voluntariado es una actividad regulada por ley (Ley 6/1996, de 15 de enero, de Voluntariado, y la regulación de desarrollo con que cuentan en la práctica totalidad de Comunidades Autónomas), y en tal sentido tiene contemplados unos límites y responsabilidades que hemos de asumir escrupulosamente. Por otro, su implementación implica para la organización una carga de trabajo y obligaciones equiparables a la que podríamos tener con nuestro personal remunerado, si no más; si estás pensando en contar con voluntariado únicamente por su carácter “gratuito” mejor replantéatelo, no te saldrá barato, sólo piensa en términos de costes de oportunidad y ya te harás una idea aproximada de lo que puede suponer para tu organización. Si, en cambio, piensas en ello en términos de potenciales resultados sociales y de gestión de estructura, felicidades, pues estarás enfocando tu atención a las dos dimensiones que formarán parte de tu día a día, y que además merece reiterarse que gestionarás bajo la asunción de un enorme compromiso y responsabilidad.

En dicha lógica, el siguiente paso será establecer los proyectos o áreas en que queremos insertar la actividad voluntaria. De ello se derivarán aspectos tan cruciales como el tamaño de estructura que queremos alcanzar, perfil de los candidatos, definición y contenido de las tareas que desarrollarán, dónde se inserta dentro de la estructura general de la organización, quién y cómo se encargará de gestionarlo y coordinarlo, etc. De nuevo acudiremos a lo que la ley señale en estos momentos, pues dependiendo del caso será obligatorio o potestativo el inscribirse en un censo de organizaciones voluntarias, contar con un seguro de cobertura de la actividad de los voluntarios, articular un marco normativo interno específico para el voluntariado, contar con una carta de derechos y deberes, articular planes formativos para aquellos, etc. La idea clave en este punto es que contar con voluntariado altera, modula y/o condiciona totalmente todo lo que hagas en tu organización; una actividad no se concibe, planifica y ejecuta igual contando sólo con personal técnico que involucrando voluntarios.

Una vez definidos el alcance y contenido de la estructura que soportará y gestionará el personal voluntario conviene definir los canales y estrategia de reclutamiento de voluntarios. Hoy día las redes sociales son una puerta fantástica para que personas interesadas en ofrecer su tiempo y capacidades en causas solidarias tomen contacto con nuestra organización y tengan la oportunidad de acceder a nosotros. En todo caso, sea cual sea nuestra estrategia de captación, conviene que elaboremos un protocolo de acceso que favorezca el proceso de entrada de nuevos voluntarios en nuestra organización, te ahorrará muchos dolores de cabeza. Ubicar a las personas en nuestra filosofía y actividad, informar sobre las normas y pautas de funcionamiento, encajar a los candidatos en las áreas en las que tengan mayor interés y capacidad, transmitir con absoluta certeza las fases de trabajo y formación que habrán de afrontar, etc., constituyen pasos necesarios para valorar junto al candidato si encaja en la organización y su actividad, evitando a ambas partes posibles malentendidos y fuentes de problemas. Con todo, asume dos cosas; por un lado, gestionar personal voluntario supone un esfuerzo organizativo muy importante, tanto que puede ocupar gran parte de la agenda de actividad de tu organización; y por otro, ten claro que, pese a la inversión en tiempo y recursos que hayas llevado a cabo preparando personal voluntario, su vida útil en tu organización seguramente sea corta (la media en España es de un año y medio, según el informe más reciente de la Plataforma del Voluntariado de España). Todo esto obliga a que los esfuerzos que dedicas a tener voluntarios formados y capaces sean constantes, y a que debas reiterar acciones preparatorias periódicamente.

El siguiente aspecto con el que conviene cuentes es el relativo al modelo de gestión de la estructura voluntaria. Es crucial, si no quieres pasarte el día lidiando con pequeños problemas derivados de la tenencia de voluntarios en tu organización, por no hablar de conflictos con áreas y personas de carácter profesional. Algunas organizaciones se apoyan en la propia estructura humana para autogestionar el voluntariado, pero también es cierto que pocas son las que se han planteado esta posibilidad como un verdadero modelo de gestión. Lo usual es utilizar la figura de la delegación, un modelo que encaja bien con todo tipo de estructura y tamaño de organización, y que bien desarrollado puede incrementar el grado de implicación del voluntariado con aquella. Eso si, no es sencillo, y habrás de tener en cuenta aspectos como la definición de responsabilidades, habilidades y capacidades necesarias, establecimiento de objetivos claros y delimitados, contar con certezas en lo relativo a normas y procedimientos, y ser ecuánime en el trato y valoraciones. Por último, piensa que a nadie le gusta que le deleguen partes de un segmento de responsabilidad; entrega el conjunto.

Para terminar, y como colofón a lo expuesto, es necesario plasmar todo ello en la estructura de gestión de la organización. Legalmente, aparte de lo señalado, hay otras obligaciones, como las derivadas de la protección de datos personales. Considera además la conveniencia de generar mecanismos de vida asociativa, a partir de los cuales el voluntariado de tu organización pueda fortalecer sus lazos de pertenencia e identidad con la misma, así como participar en las propuestas y evaluaciones que necesariamente habrás de abordar. Por último, no estaría de más considerar un sistema de reconocimiento de la labor voluntaria, algo que ahonda en la apuesta por cohesionar tu organización; eso si, con criterios de ecuanimidad y proporcionalidad, no generes problemas donde no los hay.

En resumen, iniciar una estructura de personal voluntario en nuestra organización nos costará dinero, tiempo y recursos, pero a cambio nos posibilitará dar una dimensión nueva a la actividad que podemos desarrollar, ya que su oferta de valor hacia la sociedad es significativamente mayor. Considerar los límites y pautas legales, establecer el modelo de gestión de esta estructura, las áreas de intervención donde actuará, y establecer los mecanismos para que las personas puedan desarrollar su labor voluntaria con todas las garantías y condiciones adecuadas, será el trabajo a grandes rasgos por desarrollar. El voluntario, no lo olvides, es el embajador de tu organización, tu marca allá donde ésta opera, por lo tanto desarrollar bien todo lo expuesto es una decisión estratégica para ti; empléate a fondo.

En tu caso, ¿tienes alguna experiencia en la generación de estructura voluntaria en tu organización? ¿qué elementos, aparte de los señalados, destacarías como importantes?

Benchmarking: El arte de observar y actuar.

Benchmarking: El arte de observar y actuar.

 

Hace más de una década y tras analizar las guías de buenas prácticas de otras entidades y las conversaciones mantenidas con sus técnicos, surgieron las preguntas: “¿y ahora qué? ¿cómo aplicamos esto y lo otro en nuestro proyecto?”. Sin darle el nombre benchmarking estábamos realizándolo. Partiendo de que podíamos prestar un mejor servicio habíamos identificado a quienes nos parecía que lo hacían mejor que nosotros, reunido la información sobre cómo trabajaban, analizada la misma, y ahora tocaba implementar lo aprendido.

El suceso anterior nos conduce a una afirmación que debería ir al final de este artículo, pero creo mejor ponerla aquí porque no debemos perderla de vista para abordar el tema a tratar, y es que: “si realizar un proceso de benchmarking no sirve para movilizarnos en pos de mejorar nuestros métodos de trabajo no estamos haciendo benchmarking”.

Aunque la palabra benchmarking tiene su origen en otro siglo y contexto, en el ámbito y sentido que nos ocupa se suele hacer referencia a que fue inicialmente formulada en las palabras de David T. Kearns, Director Ejecutivo de la empresa multinacional Xeros, definiendo el benchmarking como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.

Existen varias definiciones sobre qué es el benchmarking. Michael J. Speldolini autor en 1992 del libro “Benchmarketing” constató que mientras se documentaba e investigaba el tema de las 57 empresas que visitó, 49 habían desarrollado su propia definición. Speldolini definió el benchmarking como el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizaciones.

Lo que sí queda claro en las diferentes definiciones existentes es que se trata de un proceso, y que como todo proceso tiene una finalidad, en este caso obtener un conocimiento que nos permita mejorar nuestro trabajo y el de nuestras organizaciones.

No hay que perder de vista que el benchmarking es una herramienta, no una finalidad en sí mismo y no consentir que el uso de la herramienta condicione el sentido del trabajo que estamos haciendo. Como herramienta debemos adecuar su uso al trabajo que vamos a desarrollar. Lo primero que debemos recordar es que esta herramienta sirve para evaluar, motivo por el cual hay que hacer que lo que estamos estudiando sea medible para compararnos con ellos. También hay que tener presente que es de carácter continuo si se quiere adaptar a las características de la sociedad actual. Y no olvidar que el benchmarking es sistemático, no se trata de reunir informaciones al azar y dispersa, forma parte de proceso estructurado y no caprichoso, basado en una concienzuda meditación de cómo desarrollar el mismo.

El benchmarking puede ser de aplicación universal si sabemos adaptarlo a cada tipo de entidad u organización. Es válido tanto para grandes como pequeñas empresas, para micropymes y autónomos individuales, para todo tipo de organizaciones no lucrativas, sean estas de corte político o social, y para las Administraciones Públicas. En este artículo nos referiremos a todas ellas como organizaciones.

Podemos iniciar un proceso de benchmarking tanto con la finalidad de solucionar problemas o cómo vigía para saber cómo estamos actuando. Para ello debemos estructurarlo en diferentes fases. El citado David T. Kearns decía que éstas eran cinco: planificación, análisis, integración, acción y madurez. Aunque hacer una aproximación a las mismas y  a las diferentes acciones que la conforman da lugar a un post entero sólo para su exposición.

Cuando realizamos un proceso de benchmarking hay que elegir cuidadosamente en quiénes van a ser objeto de nuestro estudio. Sería muy fácil usar como indicador el éxito, pero esto puede ser engañoso. Imaginemos una empresa de la competencia que aplica mejores métodos organizacionales y que produce más eficientemente, pero le falla la comercialización y posicionamiento en los puntos de venta del producto ¿vamos a desechar todo lo que podemos aprender de ellos hasta el momento que cometen sus errores? O en cambio ¿vamos a aprender cómo están trabajando y no cometer los mismos errores en la comercialización?

Se identifican varios tipos o niveles de benchmarking, que son:

  • Interno: Que es el que se realiza dentro de la propia organización. No hay que perder de vista que dentro de una organización también pueden existir formas de ejecutar procesos de trabajo que son exitosas y pueden ser susceptibles de implantarse en otros departamentos o niveles de la misma. Hay que plantearse que no siempre lo mejor está fuera. La gran ventaja de localizar un proceso exitoso dentro de nuestra organización es que podremos obtener una información más veraz.
  • Funcional: Busca conocer cómo se producen los bienes y servicios más que saber cómo son los competidores directos. A pesar de que las organizaciones sean completamente distintas se busca la similitud en una función realizada y se estudia el cómo. Al no existir competencia puede favorecer la colaboración entre organizaciones.
  • Competitivo directo: Se trata de estudiar las buenas prácticas de la organización rival que pueda ser considera un referente en el sector. Obtener la información no siempre es fácil cuando de empresas se trata; en cambio cuando son organizaciones no lucrativas suelen existir excelentes guías de buenas prácticas en que promocionan sus métodos de actuación.
  • Competitivo latente: La que trata de estudiar otras organizaciones de dimensión diferente a la nuestra, incluso puede tratarse de organizaciones que aún no operen en nuestro sector.
  • No competitivo: Estudia a las organizaciones que no son competidoras o que operan en otros ámbitos geográficos. Supongamos que una ONG adapta el desarrollo de competencias profesionales de una empresa. O que una empresa adopta la dinámica de preparación y realización del sistema de reuniones grupales de una ONG
  • World Class: Quizás esta sea la más compleja ya que se trata de buscar la organización a nivel mundial la que mejor realiza un determinado proceso. El coste obtener la información dependerá de muchos factores y la accesibilidad a la información puede estar muy restringida. En ocasiones puede ser mayor la información obtenida de sus competidores directos que de la propia organización que pretendemos estudiar.

La óptima realización de un proceso de benchmarking nos permitirá no sólo conocer la competencia y otras empresas referentes en sus procesos y procedimientos, también conocernos a  nosotros mismos. Sin embargo esto exige un proceso de abstracción y objetividad que no siempre es fácil. Si pensamos que nuestra empresa, organización o pequeño negocio siempre lo hace todo bien y lo que hacen los demás siempre es criticable, pues mal empezamos. Afrontar un proceso de benchmarking exige estar abiertos al conocimiento y a no emitir juicios de valor sin haber validado la objetividad de los hechos.

La era del Big Data que estamos viviendo facilita el benchmarking, la gran cantidad de información que se transmite y el acceso a la misma desde cualquier parte del mundo posibilita este conocimiento. Pero no sólo se trata de la transmisión de la información, también de que cada día son más las organizaciones que comparten su información.

Aunque tras leer los párrafos anteriores decirlo parezca una perogrullada: el benchmarking  no es copiar. Tampoco debe enfocarse como un hecho aislado en nuestra actividad, como organización requiere de su trabajo continuo y como miembros de ella exige dedicación. Ni debe creerse que sea fácil de implementar a pesar de que el concepto que lo define es bien sencillo.

Para finalizar imaginemos la importancia que para el desarrollo socioeconómico local puede tener realizar correctamente procesos de benchmarking. Que las organizaciones no lucrativas y las administraciones locales aplican las prácticas más exitosas en su sector y mejoran los  resultados en los servicios que prestan a la sociedad. O que las pymes y autónomos producen más y mejor con mayor eficiencia. El benchmarking no es sólo para las grandes organizaciones.

¿Has participado en algún proceso de benchmarking dentro de tu organización? ¿Cómo lo habéis implementado?

 

Fotografía: Por stevepb CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/

Las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter

 

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una conocida herramienta de gestión empresarial creada por el profesor Michael Porter, del Harvard Business School, en el año 1979. Desde entonces, ha tenido una amplia difusión y popularidad. La finalidad de esta herramienta es facilitar conocer el grado de competencia existente en una industria o sector determinados, lo que posibilita establecer estrategias para hacer frente a las amenazas detectadas y aprovechar las oportunidades que dicho marco pone en evidencia. Para ello, Porter introdujo el análisis de las que denominó cinco fuerzas:

Fuerza 1: Rivalidad entre competidores.
Fuerza 2: Poder de negociación de los consumidores.
Fuerza 3: Poder de negociación de los proveedores.
Fuerza 4: Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Fuerza 5: Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Las cinco fuerzas establecen un marco de análisis de la competencia que va más allá del simple análisis de los competidores, que concibe como una única fuerza, pero no la única. Según Porter, la posibilidad de conocer el grado de competencia existente en un sector o industria posibilita una mejor ponderación de la rentabilidad potencial que puede obtenerse de operar en el mismo, y en consecuencia poder anticipar un mejor posicionamiento estratégico. Si, además, el enfoque lo realizamos desde la perspectiva de una empresa, nos permitirá un mejor conocimiento del entorno en el que opera y de las oportunidades y amenazas existentes. El análisis de las cinco fuerzas condiciona la estructura que adoptaremos y, en consecuencia, lo que podemos obtener del mercado.

Vamos a explicar a continuación cada una de las fuerzas propuestas:

Fuerza 1: Rivalidad entre competidores. Corresponde al análisis tradicional de competencia; cuanta más rivalidad exista en un sector más dificultad se encontrará en obtener rentabilidad del mismo. Este terreno es, en consecuencia, propicio para que dicha rivalidad se traduzca en la puesta en escena de la diversidad de estrategias que cada empresa utiliza para intentar superar a los demás. Por lo tanto, identificar y contar con una ventaja competitiva puede significar en este contexto la clave para tener una posición ventajosa ante los rivales en mercado, por lo que analizar este punto con detalle es crucial. Esta ventaja competitiva puede materializarse en diversas formas: dotar de nuevas características a los productos, bajar precios, aumentar la calidad de aquellos, invertir en campañas de marketing, ofrecer servicios adicionales, etc.

Fuerza 2: Poder de negociación de los consumidores. Corresponde al enfoque de cliente, y se refiere al poder que éstos tienen para obtener ventajas y mejores precios. Ello dependerá de diversos factores y del mercado en que operemos, pero en general encontramos un mayor poder de negociación de los clientes cuando éstos son escasos, compran en volumen, existe mucha competencia, el producto no está diferenciado, o estos agrupan sus compras, entre otros. Por lo tanto, del análisis de este factor han de obtenerse estrategias dirigidas a captar y fidelizar el mayor número de estos; cómo se haga, reduciendo su poder de negociación (lo más normal) o incrementando éste, es una decisión que corresponde a la conveniencia y características de cada empresa.

Fuerza 3: Poder de negociación de los proveedores. Esta característica es en cierta medida la inversa de la anterior, pues sitúa a la empresa como cliente de proveedores que tienden a ser poco concesivos. Normalmente, cuanto más grande sea nuestra empresa en términos financieros mayor será nuestro poder de negociación ante aquellos y, al revés, cuanto menor sea el número de proveedores, mayor será el poder de negociación de éstos. Existen, además, otros condicionantes que, dependiendo del mercado específico, pueden ser determinantes en este punto, como la forma de operar del mismo, especificidad de las materias primas, etc. Por lo tanto, el objetivo de toda estrategia resultante del análisis de esta fuerza ha de dirigirse normalmente a reducir el poder de negociación de los proveedores, lo que puede hacerse buscando sustitutivos, estableciendo alianzas estratégicas, vinculando jurídicamente el aprovisionamiento, etc.

Fuerza 4: Amenaza de entrada de nuevos competidores. Esta fuerza se refiere a la eventual entrada en mercado de empresas o productos que compiten con nosotros, por lo que la estrategia resultante del análisis de este punto habrá de dirigirse a establecer barreras a dicha entrada o a hacerles frente en las mejores condiciones. La reducción de precios, el incremento de la calidad del producto o sus funcionalidad, la ampliación de servicios o facilidades para la clientela, o el posicionamiento de marca, por poner sólo unos casos, suelen ser medidas consecuentes con el tratamiento de este punto.

Fuerza 5: Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Esta característica dependerá del mercado y tipo de producto que tratemos. Si lo que produce nuestra empresa es fácilmente replicable, entonces lo normal será que la oferta en mercado de tal producto pueda ser amplia, lo que afectaría a la misma rentabilidad de aquel. Si, por el contrario, nuestra producción es compleja, requiere de amplios recursos y/o conocimientos, es muy particular o difícil de replicar, o está sometida a alguna protección legal específica, entonces será más difícil que encontremos competencia en el sector en el que operamos. Usualmente las cosas no son tan sencillas, pues el sustitutivo puede ser el mismo producto en otra modalidad, como pasa por ejemplo con la prensa digital, la clientela ser poco fiel, o encontrarnos con alguna deficiencia de proceso o mercado que nos afecte. La estrategia resultante del análisis de esta característica será, en consecuencia, aquello que incremente las posibilidades de venta de nuestro producto y reduzca las de la competencia, como puede ser invertir en campañas de marketing, agregar valor al producto, etc.

Como puede comprobarse, existe mucha relación entre las cinco fuerzas descritas, dado que muchos condicionantes suelen reiterarse, aunque desde una perspectiva distinta. Todas las fuerzas terminan confluyendo, en definitiva, en la primera, que es la más importante de todas.

Las críticas al modelo vienen usualmente dadas de su pretendido carácter holístico (integral), y de que centra la atención en la organización empresarial; hoy día existen alternativas que solventan bien estas deficiencias, y que aconsejan la posibilidad de utilizar estas herramientas de forma complementaria. En todo caso, este modelo tiene un amplio recorrido y desarrollo, y si bien está pensado más a un nivel macro que micro, puede ser una herramienta interesante de utilizar, pues ayuda a comprender muchas de las dinámicas que rigen en el comportamiento de las organizaciones en mercado.

Os facilitamos este video de Youtube, en el cual se explica de forma sencilla el proceso que hemos analizado.

En tu caso, ¿qué utilidad le das a este modelo de fuerzas? ¿lo has aplicado en alguna ocasión? En caso afirmativo, ¿con qué resultado?

Yo pondré el desarrollo local.

Yo pondré el desarrollo local.

 

En 1897 William Randolph Hearts, considerado uno de los padres del periodismo amarillo, envió a Cuba al dibujante Frederic Remington para que retratase la “crueldad” española en la Provincia de Cuba. Al encontrar todo en calma y sin indicios de guerra inminente,  el dibujante escribió a su jefe para pedir permiso para regresar a los Estados unidos. Hearts, sin embargo, le respondió: “Usted facilite las ilustraciones que yo pondré la guerra”.

Pues esta anécdota describe, salvando las distancias, uno de los mayores riesgos que pueden darse en el desarrollo local: dirigir e imponer éste desde arriba. Encontrarnos con una figura que por su importancia pretenda dirigir los diferentes procesos socioeconómicos ofreciendo su visión y supeditándola a sus fines. Incluso aunque se tengan las mejores intenciones y una visión fidedigna del problema a atajar y de las soluciones a aplicar el dirigir el proceso sin contar con sus implicados es un error. El ilustrado lema “todo para el pueblo pero sin el pueblo” no es válido en pleno siglo XXI.

Los gobiernos que han dejado grandes cantidades de dinero en dinamizar un territorio pero que no han contado con su población han fracasado. Evidentemente si centramos el tema en nuestro entorno más inmediato veremos unos rasgos de participación que en entornos más alejados no encontraremos. Pero aún así existen algunos factores que pueden ser susceptibles de mejora.

Un error muy común puede ser el de pensar que el desarrollo local se logra “a golpe de talonario”, que dotando de infraestructuras a la población para que puedan desarrollar sus negocios ya está todo hecho. Se equivocan, cualquier política que no salga de escuchar a los interesados puede desviarse de las auténticas necesidades de los mismos.

No hay que perder de vista que cuanto más próxima es una administración a los ciudadanos más pronta respuesta esperan. Lo cual no exime que desde los ámbitos de decisión supranacionales a los locales deban de contar con los habitantes de los diversos territorios a la hora de diseñar sus políticas de desarrollo local.

Un ejemplo podemos encontrarlo en las diputaciones. Cuando una diputación escucha a sus ciudadanos, representados en cargos electos, responsables de Grupos de acción Local y al tejido asociativo, más posibilidades tendrá de desarrollar unas líneas de trabajo acordes a las necesidades ciudadanas. Si a esto le une el que sus técnicos de desarrollo local recojan las inquietudes del día a día del territorio en que trabajen, pues mucho mejor. Cuando una diputación atiende sólo a directrices políticas lo más probable es que gaste sus recursos y se encuentre con las naves de los polígonos industriales vacías (Si incluso habiéndolo hecho y debido a la actual crisis esto está sucediendo, qué decir de aquellos casos en que no se ha contado para anda con la gente).

Lo que es indudable en términos de sociedad democrática es que cuanto mayor sea el grado de participación de los ciudadanos mayor será la calidad democracia a la hora de tomar decisiones. Y lo que es más importante, la democracia que promueve la participación rebaja las tensiones sociales haciendo partícipe a la población de las decisiones, esto implica no sólo votarlas, también ser responsables a la hora de su cumplimiento.

Evidentemente dar participación no significa hacer cualquier cosa con la excusa de que la decisión se ha tomado por mayoría. Hay que respetar los límites que marque la legalidad y el destino con el que se haya dotado a unos determinados fondos económicos, son de obligado cumplimiento.

Con todo lo anterior no estamos hablando de otra cosa que de “gobernanza”, como forma en que los poderes públicos permiten la participación de la ciudadanía en la participación de las decisiones que les afectan. En futuros artículos desarrollaremos este tema que hemos introducido.

¿Consideras que se da suficiente participación a los actores implicados por parte de los poderes públicos? Si tu respuesta es que no ¿cómo lo solucionarías?

¿Has sido partícipe de algún proceso participativo de toma de decisiones? ¿Cómo fue tu experiencia?

 

Fotografía: Por geralt  CC0 Public Domain. [http://pixabay.com/es/service/terms/#download_terms], vía http://pixabay.com/

La gestión de negocios locales

La gestión de negocios locales

 

Parecerá obvio, pero a veces hay que ponerse a pensar, a concentrar la atención sobre algo concreto, para darse cuenta del significado real que para nuestras vidas tiene ese “algo concreto”. Pongamos algo tan cotidiano y normal como comprar el pan, el periódico, un jersey o que nos arreglen el ordenador. Como clientes iremos a aquellos lugares que nos ofrezcan buen servicio, calidad, precio justo y comodidad, entre otros aspectos. Ahora bien, ¿somos capaces de valorar todo lo que rodea el esfuerzo que para el negocio en cuestión supone que podamos adquirir ese bien o servicio? Vamos a centrarnos en los negocios locales y en algunos aspectos que nos faciliten dimensionar el trabajo que hay detrás de ese proceso de venta y que, en definitiva, nos facilita mucho la vida.

Si hay un factor primario y diferencial que de verdad condiciona la actividad de los negocios locales frente a los que ofrecen las grandes superficies, grandes cadenas, etc., ése es el factor costes. En este caso partimos del hecho de que generalmente un pequeño negocio no puede aprovecharse de las economías de escala, con lo cual si ha de competir ha de establecer un servicio diferencial que su clientela valore (normalmente aprovechando la cercanía y eficacia que puede ofrecer), lo que en ocasiones supone un sobreesfuerzo de actividad bastante importante; de ello dependerá su viabilidad. Por supuesto, obligará a realizar cambios e innovar en la gestión, pero nadie ha dicho que un negocio tenga que gestionarse siempre igual ni que esto sea fácil. De hecho, las grandes empresas tienden a eliminar diferencias en la atención del cliente con respecto a las que podemos ofertar desde nuestro ámbito local, con lo cual cuidado, no hay que dormirse… Por lo tanto, la consecuencia que de aquí cabe extraer es que usualmente los pequeños negocios han que ser camaleónicos, adaptables a los cambios y a todo aquello que pueda necesitar su clientela, prestando atención a la variedad de demandas y matices que les llegan y responder a éstas. Y ello es así porque normalmente dependen mucho de la fidelización de la clientela; procurar que vuelva un cliente es un objetivo constante.

En otros tipos de negocios, sin embargo, como es el caso de muchos de los que venden producción local, el factor precio no es tan importante, pero ha de competirse respecto a otros factores, como por ejemplo la concentración de oferta diversificada, donde radica en gran parte el éxito de las grandes superficies comerciales, por poner un caso. En esta situación, y asumiendo que este tipo de negocios normalmente pueden ofrecer un estándar de calidad muy elevado, es necesario plantearse otras estrategias para realizar la venta, actividades extra como pueden ser gestionar repartos, fidelizar clientela mediante campañas, o atender la venta a través de internet, entre otros.

La cercanía y eficacia de la que suelen hacer gala los negocios locales y a la que antes aludíamos es uno de los aspectos que siempre se han marcado como característicos de aquellos. Sin embargo, esto no es ni gratuito ni sencillo, pues normalmente es posible gracias a que se ofrece una gran flexibilidad en el servicio para/con los clientes. Ello es así, sin duda, porque el cliente en estos casos no es alguien anónimo, es una persona con la cual es fácil se generen vínculos que van más allá de la mera transacción comercial, y ello se plasma en un mayor compromiso con el mismo, pero que en definitiva supone también un mayor esfuerzo para satisfacerlo. Lo mismo puede decirse de la relación con proveedores e intermediarios, a los cuales es posible pedirles cierto esfuerzo puntual con tal de satisfacer alguna demanda específica.

Una debilidad característica de los pequeños negocios siempre se ha considerado es el aspecto horarios, con los cuales es muy difícil competir con negocios de otra magnitud, dado que puede suponer un incremento de costes que normalmente no son asumibles.  Y ello es así pese a que, tratándose del caso español, la normativa en términos generales deja un gran margen de maniobra, eso si, con los limitantes que después fijan las Comunidades Autónomas. Para determinados negocios esta cuestión es muy importante, dado que obliga a establecer estrategias de apertura y atención al público que no deriven en más gastos y que, además, posibiliten mantener los descansos necesarios del personal. La consecuencia lógica suele traducirse en que en los días de trabajo siempre se conoce el horario de apertura, pero difícilmente el de cierre…

Otro aspecto característico de los pequeños negocios es la multitarea inherente a todo su personal, que en ocasiones se circunscribe a una o dos personas. Esto es así, no hay otra; normalmente el pequeño empresario (y la gente que eventualmente trabaje con él) tiene que valer para todo. Dicho en plata, concentra en una o pocas personas los departamentos de ventas, logística, marketing, atención al cliente, administración, recursos humanos, e incluso el de la propia producción, dependiendo del caso.

Para finalizar, y tras tanta traba, voy a concluir con una anécdota, pero que es sintomática del valor diferencial de un pequeño negocio local y de dónde radica su verdadera fuerza. Hace no mucho, un domingo por la tarde, estuve con un amigo que regenta y gestiona él solo un negocio que atiende a varios municipios. El caso es que aquella tarde estaba en cama con una fiebre considerable, en lo que parecía ser una gripe bastante respetable. Al verlo así, en tal estado, mi reacción lógica fue preguntarle sobre si al día siguiente iba a desatender el negocio, pues entendí que no podía siquiera mover las cejas; “la salud es lo primero”, pensé. Su respuesta, contundente: “Uy no, eso es lo que tenemos los autónomos, que los lunes estamos todos sanísimos”. Independientemente del caso, habla por sí solo…

Por lo tanto, la verdadera fuerza del pequeño negocio radica en su compromiso con su actividad y con su clientela. Donde otras personas se quedarían en casa por una pequeña molestia, el pequeño empresario no se permite un mínimo malestar. Donde otros negocios te dicen que esperes al lunes siguiente para atenderte, el pequeño empresario se quitará de su tiempo de almuerzo para dedicártelo a ti. Donde otras empresas invierten cantidades ingentes de recursos en I+D, el pequeño empresario es innovación constante. Seguramente estemos generalizando, pues todos conocemos salvedades a lo expuesto, pero piensa en ello cuando acudas a un pequeño negocio y comprobarás que no es discordante; quizás nos sirva para ver la actividad económica local con otros ojos, valorándola más y mejor.

¿Qué otros elementos, ventajosos o no, considerarías son propios de la pequeña actividad económica? ¿Tienes alguna experiencia significativa al respecto?

Una hormiga en París. (O cómo desarrollar una idea emprendedora).

Una hormiga en París. (O cómo desarrollar una idea emprendedora).

 

Hace unos meses tuve ocasión de asistir a una conferencia de Marc Vidal, donde aportó su experiencia, ideas y visión del mundo emprendedor, haciendo también alguna mención a su último libro Una hormiga en París. Sabía de la existencia del mismo porque sigo, entre otros, el blog de Marc Vidal. No obstante salvo unas breves reseñas desconocía el contenido del mencionado libro.

Sin embargo, y a pesar de mis recelos a todo este tipo de obras enfocadas hacía la “autoayuda empresarial”, decidí comprar la obra y leerla. Algo me decía que iba a encontrar algo diferente.

Lo primero que me llamó la atención es que no es el típico libro al estilo de ¿Quién se ha llevado mi queso?, La buena suerte, o El caballero de la armadura oxidada (este último si añadimos algo del plano emocional en vez del mundo empresarial). Con esencia de cuento hecho pare la reflexión Una hormiga en París es una experiencia real, contada en primera persona, con sus grandezas y fracasos. En el libro no hay ningún simpático ratón, ni caballeros reunidos por Merlín, hay un joven que se desea tener una experiencia vital y lo que iban a ser unos días en París se convierte en un apasionante proyecto empresarial.

El joven Marc acaba concibiendo un proyecto empresarial en que involucra a catorce músicos callejeros chinos, organizando su trabajo, promocionándolo, realizando experimentos para ver cómo funciona mejor su idea, etc. y todo con la finalidad de obtener y mantener mejores resultados.

Lo que Marc está haciendo es mostrar cómo es un proceso emprendedor, desde una visión hasta que la lleva a su máxima expresión. Momento en que debe quitarse la venda que te pone el desarrollo de una idea y debe decidir qué hacer con ella. Es un reflejo de la contingencia del hecho emprendedor. Pero esto no es fácil, no sólo tendrá que superar obstáculos, también afrontar fracasos en momentos en que previó éxito.

En el libro principalmente se muestran tres aspectos. Por un lado todo lo referente al desarrollo del producto, basado en la innovación. Por otro lo humano, desde la relación con los colaboradores a los clientes, pasando por los aspectos profesionales como por los lazos personales. Y finalmente, mi favorito, los miedos, no sólo al fracaso, también a la inacción. Y digo “mi favorito” porque tras los miedos vienen el afrontarles y la superación de los mismos.

Los diez capítulos que conforman el índice del libro dan una valiosa pista sobre el desarrollo del mismo: Perseguir tus sueños. Superar tus miedos. Analizar tu entorno. Innovar en la estructura. Innovar en el producto. Innovar en la cadena de valor. Innovar con el talento. Innovar en red. Innovar en el control. Y, finalmente, valorar tu esfuerzo.

Como se ve la obra gira en torno a la innovación, mencionando el autor la definición de Peter Drucker, para quien “Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos para los recursos de que ya disponemos”. Esta frase realizada de modo continuo marcará la actitud del recién llegado a París.

Hay algunas sentencias en el libro que son demoledoras, no es cuestión de mencionarlas todas y desvelar el gusto de la lectura del libro. Aunque sí me gustaría mencionar una, que con otras palabras he utilizado  a lo largo de mi vida profesional, “la innovación sólo es innovación si el mercado la acepta”. Esto  que puede parecer una perogrullada tiene un trasfondo muy real a la hora de aplicarse al mundo de los negocios. Podemos tener el más novedoso producto y con las mejores prestaciones que si los clientes no lo compran es como que no hubiésemos hecho nada. Las razones de esa no aceptación pueden ser múltiples y de origen interno y/o externo; pero lo que sí está claro es que la aceptación por parte del público es la clave del éxito

No voy a destripar su lectura, sólo decir que Una hormiga en París es una forma diferente de hablar de innovación, marketing, organización de recursos humanos, temores, celebraciones de éxito, relaciones entre socios de una empresa, etc. esto es lo que lo hace valioso, es real como la vida misma.

Si te ha gustado el comentario sobre Una hormiga en París y deseas leerle te aconsejamos que lo adquieras en tu librería local más cercana, esas forman parte de tu paisaje cotidiano.

 

¿Has leído Una hormiga en París? Y si es así ¿qué destacarías tú?

 

 

 

Cuándo y cómo cerrar un negocio

Cuándo y cómo cerrar un negocio

 

No nos gusta hablar del cierre de negocios, preferimos ser positivos y pensar que toda actividad puede ir bien, según nuestra propia expectativa. Sin embargo, es innegable que el cierre de un negocio es parte del ciclo de la actividad económica, y que como tal ha de ser abordado para afrontarlo con garantías, una vez proceda, que esperamos no sea el caso.

La sensación es indescriptible, de bajón, un sudor frío que nos pone en alerta ante la posibilidad de materialización de uno de nuestros mayores temores. A veces, muy pocas, es una liberación, pero por lo común la perspectiva de cierre de un negocio es una de las peores pesadillas de cualquier empresario, por lo que conlleva. Sueños frustrados, dificultades económicas, responsabilidad ante terceras personas, la estigmatización del fracaso, incertidumbre ante el futuro, etc. Un negocio normalmente se lleva por delante todas las ilusiones y esfuerzos de la persona que lo ha fraguado y sufrido, que le ha dedicado todo su tiempo y atención, aun a costa de dedicárselo a otros asuntos o personas que bien lo hubieran merecido igualmente.

¿Qué señales pueden indicarte que va siendo hora de plantearse el cierre? Vamos a analizar algunas; si después de su lectura no ves solución de continuidad, ordena las ideas, lo necesitarás para proceder al cierre de la forma menos traumática.

Pierdo dinero. Si llevas varios meses de pérdidas o, en el mejor de los casos, manteniéndote a duras penas, has de valorar si estás ante un momento pasajero o si todo indica que la situación tiene toda la pinta de que irá a peor… Analiza con criterio, puedes creer tener un problema que en realidad es un indicativo de que hay algo que no estás haciendo bien, o bien cerciorarte de que, efectivamente, la situación en la que operas ya no garantiza que la actividad sea rentable.

Odio lo que hago. Los motivos por los cuales no estés a gusto con lo que haces pueden ser muy variados, eso sólo lo sabes tú. Seguramente, si estás en ese punto, la marcha del negocio se resienta de tu falta de ilusión por sacarle todo el partido posible. Analiza la situación; si crees el negocio aun puede tener futuro seguramente es que debiera estar en otras manos. Plantéate la posibilidad del traspaso antes del cierre. Este extremo es extensible a situaciones de cierre por jubilación, cuestiones personales, etc.

En realidad quiero hacer otra cosa. Sopesa. Pon en una balanza la dedicación que le das a tu negocio frente a tu situación particular y/o familiar, tus proyectos más personales, otra empresa que tienes en mente… Valora si hay opciones para compatibilizar ambos aspectos; a veces una mera reorganización o una pequeña ayuda hace mucho más que tomar decisiones tajantes. Si con todo, tienes claro que tu negocio es una enorme traba para tus planes, la respuesta está clara…

Si por estas u otras razones la decisión sigue siendo firme, si no ves salida posible o no te conviene, planifica el cierre; no tiene sentido alargar una situación que lo único que va a conseguir es empeorar la situación. La opción ideal es vender el negocio, traspasarlo, pero si no lo ves posible actúa con cabeza y responsabilidad. Te damos a continuación algunas claves.

En primer lugar, has de verificar cómo llevar a cabo el cierre si estás sometido a algún tipo de responsabilidad contractual. Por ejemplo, si tu negocio es una franquicia, tendrás que ajustarte al procedimiento previsto por el distribuidor. Si formas parte de una sociedad, entonces tendrás que ponerte de acuerdo con tus socios para efectuar la liquidación correspondiente.

Una vez hecho lo anterior, toca ponerse al día con la cuentas del negocio; diseña un plan de liquidación de la empresa. Sobre todo, comprueba a quién debes dinero y cuánto. Acto seguido comienza a elaborar un inventario; seguramente tendrás activos que podrás vender para liquidar posibles deudas. Una vez tengas claro el dinero con el que puedas contar en el proceso de cierre, así como todos los adeudos, contacta con las personas que tengas deudas de forma progresiva y negocia la liquidación de aquellas. Aquí se trata no solo de afrontar deudas en el corto plazo, sino también de planificar los ingresos con los que las afrontarás. Es fundamental que prestes toda tu atención al pago de las deudas, caso contrario podrías soportar responsabilidades civiles e incluso penales. Si no puedes afrontarlas seguramente tendrás que echar mano del concurso de acreedores, un proceso bajo tutela judicial que puede durar unos años.

Organiza bien el cierre de cara a tus clientes. Como esto no se hace de la noche al día, procura que la transición de la clausura del negocio sea lo menos traumática con ellos; establece un periodo de cierre en el que gradualmente puedas ir informándoles sobre los detalles del cierre, al tiempo que puedas ir concluyendo posibles trabajos pendientes. Anuncia el cierre con los medios adecuados en tu entorno, y prepara la liquidación de existencias, si procede. Facilita soluciones y alternativas post-cierre, te evitará muchos problemas.

Ve preparando el cierre de los servicios con los que te suministras. A veces el mayorista puede estar interesado en adquirir algo con lo que contemos, que podríamos utilizar para la cancelación de eventuales deudas. Ponte al día con el banco, si tienes algún crédito pendiente, y renegocia cómo afrontar los pagos, si no puedes acometer en este momento todos. Si cabe la posibilidad de capitalizar el cierre de alguna forma, por ejemplo, a través del arrendamiento del local, maquinaria, etc., podrías utilizar dicho dinero para ganar tranquilidad con éstos.

Organiza todo el papeleo de cierre. Si tienes un gestor, todo será más fácil. Cancela licencias, prepara la documentación de disolución, anula pólizas, etc. Si tienes algún derecho, como un nombre comercial o marca, puedes cancelarla o traspasarla; si no haces nada, al cumplir los diez años prescriptivos se anularán automáticamente. Si tenías personal a tu cargo, prepara las correspondientes liquidaciones y certificados de empresa, y realiza las gestiones oportunas con la Seguridad Social. Toda la documentación que dispongas sobre el negocio cerrado deberás mantenerla al menos por siete años más, ante eventuales inspecciones.

Seguramente será un momento triste, pero hacerlo de forma ordenada te evitará muchos problemas a ti y a quien tenga alguna implicación con tu negocio. Ah, una vez hecho, sobre todo si los has cerrado adecuadamente, no dejes que el “fracaso” te afecte, tienes sobre tus espaldas una enseñanza que te servirá de mucho para futuros proyectos.

¿Has tenido alguna vez que cerrar algún negocio? En tal caso, ¿cuál ha sido tu experiencia de dicho proceso?